Место наставничества в системе управления персоналом ПАО «Сбербанк России»

В ПАО «Сбербанк» трудовой коллектив представляет собой ключевой ресурс. Именно поэтому руководство компании ставит перед собой задачи, направленные на своевременный анализ и оптимизацию уровня профессионализма сотрудников. Программа наставничества в ПАО «Сбербанк» носит формальный характер и представляет собой выстроенную структуру, направленную как, правило только на развитие сотрудников категории «специалист», но также в рамках обучения сотрудников в корпоративной академии, предусмотрены курсы повышения квалификации для старших руководителей, что оказывает влияние на их подготовку и в качестве наставников для представителей молодого поколения. Далее важно провести оценку не только технологии наставничества как инструмента развития системы управления персоналом, но и общих систем направленных на развитие компетенций как у специалистов (подопечных), так и у наставников.
На рисунке 2.2 рассмотрим схему системы наставничества в анализируемой организации, а также выявим основные этапы со ступени обучения самих наставников при помощи бизнес-тренеров, заканчивая обучением новых сотрудников.
Рисунок 2.2 – Система наставничества в ПАО «Сбербанк»
Планирование начала программа наставничества базируется на показателях оценки персонала, зависимо от вновь пришедших сотрудников, карьерных амбиций существующих специалистов и т.д. Далее, в соответствии с количеством подопечных определяется необходимость в наставниках. Как правило к 1 наставнику прикрепляют до 2 подопечных в зависимости от спектра производственных обязанностей руководителя, с целью недопущения снижения его личной эффективности в следствии осуществления наставнической деятельности.
Обучение наставников проводится на базе корпоративной академии, которая находится в г. Москва, также посредством прохождения дистанционных курсов. Далее составляется программа развития, подчинённого на которую должен опираться наставник в ходе научения подопечного тем или иных профессиональным функциям. Программой не запрещено предоставлять индивидуальные консультации вне утвержденного в распоряжении графика при возникновении у подопечного вопросов требующих незамедлительных пояснений со стороны вышестоящего начальства.
В ходе процесса наставничества, наставник ведет личный отчет относительно реализации программы развития специалиста, в свою очередь подопечный ведет личный дневник успехов, в который заносит приобретенные знания, возникающие вопросы и иные аспекты, которые могут быть полезны в будущей профессиональной деятельности в рамках работы в конкретном отделении банковского учреждения.
Оценка результатов наставничества определяется как самоконтролем со стороны наставника и его экспертной оценкой прогрессов начинающего специалиста, так и вышестоящим руководством посредством оценки профессиональных знаний специалиста, проведения интервью по итогам периода наставничества и иным факторам.
В следствии выявления проблем в ходе программы наставничества, менеджером по персоналу выявляются первопричины подобного явления, а также разрабатываются мероприятия по минимизации выявленных отклонений с целью повышения эффективности общей системы наставничества и дальнейшего развития личной эффективности подопечного сотрудника. В случае отсутствия «общего языка» между подопечным и наставником на первом этапе, предусмотрена замена наставника.
Таким образом, важно подчеркнуть, что в соответствии с установленной программой, система наставничества предусмотрена, но непостоянство в кадровом составе ПАО «Сбербанк», является одной из проблем в эффективной работе анализируемого направления

. Это обусловлено тем, что в компании отсутствует постоянный состав наставников, которые могли бы обучать существующих, а также вновь прибывших сотрудников, что оказывает влияние на коммуникацию внутри трудового коллектива, развитие тех или иных сотрудников, не понимание корпоративных ценностей и правил организации новыми сотрудниками. Частично руководство банка решает данную проблему путем ротации кадров внутри сети. Таким образом, специалисты, проходя обучение в одном отделении и для них минимизируется процесс адаптации в другой, в следствии общности корпоративных ценностей, понимания направления деятельности, проработке тех или иных вопросов.
В таблице 2.2 проведем анализ структуры кадрового состава компании ПАО «Сбербанк» в отделении, расположенном в г. Тюмень, ул. 50 Лет Октября, строение 88.
Таблица 2.2
Структура кадрового состава отделения ПАО «Сбербанк» г. Тюмень
(ул. 50 Лет Октября, строение 88) в период с 2016-2019 г.
Персонал 2016 2017 2018 2019
Высшее руководство 7 10 10 11
Основные специалисты 20 23 25 29
Вспомогательный персонал 6 8 9 9
Общая численность 33 41 44 49
Из представленных выше данных, следует акцентировать внимание на том, что с каждым годом компания привлекает всё большее количество специалистов в данном направлении. Применение системы управления интеллектуальным капиталом даёт предприятию прекрасную возможность стать эффективной стратегией в будущем.
В компании ПАО «Сбербанк» управление развитие персонала является частью функциональной стратегии. Вопросы повышения квалификации и раскрытия творческих способностей кадрового состава, обеспечение должного технического уровня его деятельности, направление и характер исследований и усовершенствований, управления внешними связями рассматриваются в своей совокупности.
Руководство системой управления компетентностью персонала аи институтом наставничества анализируемого отделения ПАО «Сбербанк» выполняет корпоративная академия учреждения, которая находится в г. Москва. Далее методики наставничества проходят оценку, внедряются в оптимизированной виде в соответствии с региональными особенностями и спецификой отдельного филиала.
Оптимизацию обучения наставничеству руководителей и основных специалистов ПАО «Сбербанк» начинают с ежегодного создания внутрифирменного приказа № 9 «О повышении квалификации руководителей и специалистов «Сбербанк».» Данным приказом утверждаются следующие направления:
Планы по повышению квалификации сотрудников;
Планы по обучению руководителей и их резервов;
Осуществляется пересмотр сметы расходования средств на подготовку кадров, а также осуществляется процесс планирования обучения руководителей и основных специалистов по программам «Руководство по системе управления качеством ISO 9001 и API».
В организации на постоянной основе действует обучение руководителей и штатных специалистов в зарубежных колледжах (США, Дания, Великобритания, Германия).
Управлением кадровым составом обеспечивает работа по выполнению требований руководства по системам управления качеством ISO 9001:
1994;
API Spec Q1.
По договору, который заключен с преподавателями МГУ, проводятся семинарские занятия по темам:
«Методика проведения эффективных коммуникаций»;
«Оптимизация систем управления»;
«Эффективные банковские продажи»;
«Инновации в банковской сфере».
Каждый год психологами управления кадров проводятся тренинги для поступивших в компанию специалистов с целью анализа базового уровня развития и разработки индивидуальной программы развития специалиста, а также прикрепления наставников