Механизм построения систем оценки руководителей и специалистов

Основная методология построения систем деловой оценки руководителей и специалистов – это система методов применения оценки персонала. При выборе технологии и конкретных методик оценки, по мнению А. П. Егоршина «…следует пройти несколько этапов:
1. чётко определить цели оценки и ожидаемые результаты;
2. исходя из целей и результатов, нужно установить:
- показатели (параметры, характеристики), которые нужно оценивать;
- контингенты сотрудников, которых необходимо оценить;
- специалистов, кто будет проводить оценку.
3. определить трудозатраты на проведение оценки и их приемлемость;
4. исходя из пунктов 1-3, выбрать технологию и методики, позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью».
Основные этапы и цели разработки технологии оценки приведены на рис. 2.
1647825-189230Цели оценки
00Цели оценки
78105479425Что оценивать?
00Что оценивать?
1967865479425Кого оценивать
00Кого оценивать
4162425479425Кто будет оценивать
00Кто будет оценивать
17773651159510Оптимизация затрат / Обеспечение качества оценки
00Оптимизация затрат / Обеспечение качества оценки
20669252053590Технология и методика оценки
00Технология и методика оценки
649605243204002920364107950002920364765175002920364166687500649604243205005114924243205005886459023340058864476517500511492476517500
Рис. 2 Основные этапы и цели деловой оценки кадров
А. П. Егоршин считает, что «…оценивать следует такие показатели как:
- результаты работы и достижения;
- квалификацию, знания и умения, компетенции;
- поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с окружающими и др.;
- удовлетворённость работой оцениваемого сотрудника его «внутренними» и «внешними» клиентами». О. Л. Чуланова рассматривая особенности нетрадиционных методов оценки руководителей и специалистов в одноименной статье пишет, что «…оценивать следует тот контингент, в отношении которого собираются принимать те или иные кадровые решения.
Алгоритм планирования оценки персонала состоит из пяти последовательных шагов (см. рисунок 3).
1457325123825Цели и ожидаемые результаты
00Цели и ожидаемые результаты
1457325638175Ресурсы, сроки и участники
00Ресурсы, сроки и участники
14573251078230Технологии и методики оценки
00Технологии и методики оценки
14573251584960Управленческие решения
00Управленческие решения
14192252047875Обратная связь
Обеспечение прав оцениваемых
00Обратная связь
Обеспечение прав оцениваемых
29584644267200029584649105900029584641365885002958464188023500
Рис. 3 Алгоритм проведения деловой оценки кадров
Рассмотрим подробнее этапы, проведенные на рис

. 3.
Первый этап. Цели и ожидаемые результаты. Цели и результаты необходимо сформулировать в терминах, позволяющих по завершении мероприятия определить, удалось оно, или нет.
Нередко руководители предприятий инициируют проведение оценки с целями «быть не хуже других», «лучше узнать своих сотрудников», или просто «расшевелить застоявшийся коллектив».
Столь неопределённая постановка целей, как правило, приводит к столь же неопределённым результатам. Если в оценке заинтересованы только высшее руководство и/или департамент HR, мероприятие вызовет сопротивление, сложности и проблемы. В оптимальном случае должны быть заинтересованы как руководители всех звеньев, так и рядовые работники.
Для этого может понадобиться значительная работа по внутреннему PR. В любом случае, при проведении оценки стоит следовать пожеланием и интересам клиентов. Оценка персонала – не самоцель, а только средство для принятия и реализации управленческих решений. Каких именно, кто их будет принимать, а кто – реализовывать, целесообразно спланировать ещё до проведения оценки.
Второй этап. Ресурсы, сроки и участники. Исходя из поставленных целей, следует составить в разбивке по подразделениям список должностей, подлежащих оценке, а на его основе – поимённый список. Если отдельные категории сотрудников будут оцениваться по разным технологиям, следует учесть разницу в трудозатратах. Это даст материал для составления плана – графика проведения оценки. Для каждого из них необходимо установить задачи, полномочия и ответственность. Определив всех участников и их предполагаемую загрузку, нужно провести анализ необходимых трудовых ресурсов.
Третий этап. Технология и методики оценки. Список оцениваемых показателей должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы, проанализировав результаты оценки, вы могли бы сделать выводы и принять решения, соответствующие целям мероприятия. Выбор технологии и конкретных методик оценки опирается на показатели, которые необходимо определить. Разрабатывая систему оценки персонала предприятия, нужно предусмотреть технологию и анализа результатов: как из набора оценок для каждого сотрудника перейти к обобщающей картине по фирме в целом и отдельным структурным единицам. Лучше всего для этого подходят количественные и стандартизованные оценки. Сложнее всего это сделать, если использовать текстовые характеристики «в свободной форме».
В зависимости от уровня социально-экономического функционирования все методы оценки персонала подразделяются на методы базового (общие) характера и прикладного (специфические)