Матрица SWOT-анализа РАНХиГС

Теперь составим матрицу SWOT-анализа, которая поможет разработать предложения по оптимизации деятельности организации с указанием весов по каждому фактору [19]. Данную матрицу составим через таблицу 3.2.
Таблица 3.2 -Матрица SWOT-анализа РАНХиГС
Потенциальные внешние возможности организации Потенциальные угрозы организации
Сильные стороны Наличие инновационного технологического оборудования на рынке (0,4)
Высокий спрос российского населения на оказание образовательных услуг (0,25)
Государственная поддержка сферы образовательных услуг (0,2)
Наличие на рынке труда квалифицированного персонала (0,15)
Сложность выхода на рынок новым конкурентам в сфере образовательных услуг (0,05) Экономический и финансовый кризис в стране (0,5)
Сокращение уровня государственной поддержки (0,35)
Повышение издержек на приобретение производственного технологического оборудования (0,25)
Отсутствие знаний потребителей о существовании большего числа вузов (0,15)
Высокий уровень власти поставщиков материалов, оборудования и т.д

. (0,05)
Высокий уровень организационной культуры в РАНХиГС (0,4)
Высокий уровень качества образовательных услуг в РАНХиГС (0,3)
Высокий уровень потока абитуриентов в РАНХиГС (0,1)
Высокий уровень квалификации преподавательского состава РАНХиГС (0,05)
Необходимо сохранить качество образовательных услуг в РАНХиГС (Итого: 1,9)
Необходимо эффективно информировать население об образовательных услугах, которые оказывает РАНХиГС например, путём распределения рекламно-информационных листовок.
Необходимо учитывать изменения в экономике в условиях кризиса, трансформируя цены, который позволят сохранить высокий уровень потока абитуриентов в РАНХиГС (Итого: 2,15)
Слабые стороны
Невысокий уровень имиджа РАНХиГС на рынке образовательных услуг (0,4)
Высокий уровень издержек на оказание образовательных услуг (0,3)
Неэффективность организационной структуры управления (0,2)
Необходимо осуществить рекламную кампанию на центральном телевидении для продвижения имиджа РАНХиГС на рынке образовательных услуг, учитывая потребности целевой аудитории.
Необходимо оптимизировать организационную структуру управления (сделать линейно-функциональную структуру взамен линейной с целью осуществления наиболее качественного взаимодействия персонала друг с другом (Итого: 1,95)
Необходимо сократить издержки на образовательную деятельность в РАНХиГС, применив стратегию лидерства по низким издержкам взамен действующей стратегии лидерства по средним издержкам (Итого: 2,2)
Так, в соответствии с таблицей 3.2 согласно расчетному весу каждой из группы решений, наиболее важными мерами реагирования на оптимизацию действующей стратегии РАНХиГС являются меры (итоговый вес 2,15 и 2,2) направленные на информирование населения об образовательных услугах, которые оказывает РАНХиГС, на трансформацию цен с учётом которая позволят сохранить высокий уровень потока абитуриентов в РАНХиГС, сокращение издержек на образовательную деятельность в РАНХиГС, применив стратегию лидерства по низким издержкам взамен действующей стратегии лидерства по средним издержкам.
Таким образом, две вышеперечисленные группы решений являются первоприоритетными при разработке стратегии развития РАНХиГС, которые обязательно стоит учитывать.