Концепция подбора и отбора персонала

После предоставления результатов отчетов по отбору персонала, принимается окончательное решение о приеме. Данное решение выносит руководитель организации. Существуют случаи, при которых руководитель проводит дополнительную беседу с кандидатом на вакантную должность для составления собственного мнения о нем, к примеру, если претендент собирается работать в административных органах.
При окончательном положительном решении с кандидатом заключается трудовой договор и оформляется приказ о приеме на работу.
В функции работников отдела кадров входит анализ эффективности методов отбора, при котором рассчитывается коэффициент отбора:
Кф. отбора = количество отобранных желающих/ общее количество желающих.
Основными способами замещения вакантной должности являются следующие:
Конкурс. Он представляет собой отбор претендентов на замещение должности, которые максимально соответствуют требованиям выдвигаемой должности. При конкурсном отборе обязательным условием является существование 2-х и более кандидатов, наличие органа, который способен оценить характеристики претендентов, разработать критерии оценки. Кроме того, обязательны определенные процедуры проведения конкурса.
Избрание на должность. Данный способ замещения вакантной должности подразумевает выбор уполномоченным коллективным органом или должностным лицом одного из нескольких претендентов на замещение вакантной должности.
Выборы на должность представляет собой выявление из некоторого числа кандидатов на должность лишь одного. Такое определение происходит путем свободного голосования. В определении кандидата принимают участие члены коллектива или выборщики, либо избиратели.
Профотбор выступает в качестве защитного механизма организации от непрофессионализма. В функции профессионального отбора входят:
- исключение кандидатов, которые не удовлетворяют требования вакантных должностей;
- рациональное использование профессиональных возможностей человека;
- активное и динамичное накопление опыта предыдущих поколений.
Проверка профессиональных качеств работника, как правило, требует определенного количества времени, поэтому часто вновь принимаемому сотруднику устанавливается испытательный срок. Согласно статье 70 Трудового кодекса Российской Федерации данный период не может превышать 3-х месяцев. К концу срока необходимо решить, соответствует ли работник занимаемой должности. При отрицательном решении, нужно предупредить работника об этом в письменной форме в трехдневный срок до окончания испытательного срока и расторгнуть с ним договор. В данном решении четко прописываются основные причины, которые послужили доводами признать работника непрошедшего испытание.
Данное основание расторжения трудового договора не требует учета мнения профсоюзных органов и выплаты выходного пособия, что зафиксировано в части 2 статьи 71 ТК РФ.
Следующим шагом, следующим за проведением отбора потенциальных работников выступает оценка их деловых качеств. На процедуры отбора, безусловно, оказывают влияние особенности вакантной должности или специальности, тип и форма собственности организации, а также инициативы, проявляемые менеджером по набору персонала. Однако отбор претендентов на вакансии ведется путем выбора кандидата с учетом определения его деловых качеств.
Под оценкой деловых качеств понимается целенаправленный процесс, при котором устанавливается соответствие способностей, мотивации, свойств характера, то есть всех тех качественных характеристик работника требованиям, которые предъявляются должностью или рабочим местом.
Правильно организованный процесс оценки деловых качеств способствует выявлению, как индивидуальных проблем работника, так и общих, характерных особенностей для всего коллектива. Поэтому деловая оценка выступает одним из важнейших этапов реализации отбора кандидатов на вакантные места.
Подготовка и осуществление деловой оценки требует технической и организационной проработки и, как правило, подразумевает реализацию следующих мероприятий, которые носят обязательный характер:
1) разработку методики оценки персонала, соответствующей непосредственно данной организации;
2) образование оценочной комиссии, в которой принимают участие руководитель оцениваемого работника, специалисты различных уровней, специалисты службы кадрового менеджмента или специалисты  специальных центров оценивания;
3) определение времени и мест, требующихся для проведения деловой оценки;
4) определение и согласование процедуры, а также форм, использующихся при подведении результатов оценивания;
5) анализ и подготовку документационного и информационного обеспечения процесса оценки, что подразумевает формирование подробного пакета документации, соответствующего методике оценки, его репликацию, рассылку, определение каналов и форм передачи информации, то есть всего программного обеспечения и т.д.;
6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, который ее владеет.
На следующих этапах деловой оценки необходимо:
получить со стороны оценщика прелиминарной информации по необобщенной оценке работника;
резюмировать полученную информацию, полученную на предыдущем этапе;
подготовить руководителя к оценочной беседе с претендентом;
провести оценочную беседу и обработать ее результаты;
сформировать экспертное заключение по результатам деловой оценки и представить  его экспертной комиссии;
принять решение экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Необходимо отметить, что проведение оценки основывается на перечне критериев и показателей, которые как раз и позволяют определить соответствие имеющихся у претендента характеристик и личных качеств требованиям, которые предъявляются к вакантной должности или рабочему месту

. Классификация критериев оценки персонала представлена на рис.1 Под общеорганизационными критериями подразумевается их способность  применения при оценке потенциальных сотрудников всех категорий. Специализированные же критерии используются в процессе оценки отдельных специфических должностей или категорий персонала.
Классификация критериев оценки персонала на основе содержания оцениваемых характеристик предполагают наличие количественных и качественных критериев. К количественным критериям относятся результаты работы сотрудников, оперативность, полнота осуществления планов и т.д. Качественные критерии применяются для установления величины таких  характеристик, которые не могут быть выражены при помощи цифр. Например, личные, деловые качества сотрудника, особенности профессионального поведения, мотивация и пр.
Рисунок 1 - Рабочая классификация критериев оценки персонала
При определении критериев оценки работы можно использовать объективные критерии – стандарты, нормативы качества, производительности, используемые в оценке какой угодно работы, а также субъективные критерии – критерии, устанавливаемые на базе экспертных мнений и оценок.
Кадровые менеджеры, основываясь на существующем перечне критериев, производят отбор наиболее значимых показателей, которые подходят для определенной должности или группы работников и, учитывая их, производят оценку характеристик претендентов на вакантные должности. Как правило, уровень соответствия характеристик критериям оценки определяется бально.
Рабочие критерии должны соответствовать принципам достижимости, выполнимости, реалистичности, существенности для данного конкретного рабочего места.
Группы показателей оценки многообразны. Наиболее важными являются группа, включающая в себя 3 основные характеристики кандидатов на вакантные места: управляемость, обучаемость, адекватность. Рассмотрим их подробнее.
Управляемость.  Структура практически любой организации подразумевает наличие над каждым наемным сотрудником своего начальника, отдающего указания, приказы и распоряжения и в функции наемного сотрудника входит их обязательное исполнение. Неуправляемый сотрудник, прежде всего, неэффективен. Он нелояльно относится  к руководству и коллективу в целом, не выполняет или формально выполняет распоряжения руководства, стремится всё делать по своему усмотрению, несмотря на отданные указания, что приводит к негативному восприятию общекорпоративных стандартов, целей и задач, к подрыву сложившихся в коллективе профессиональных и личных связей, нарушению внутренней иерархии.
Начальную управляемость или неуправляемость сотрудника можно определить, внимательно рассмотрев его трудовую биографию. К так называемым факторам риска потенциальной неуправляемости можно отнести работу фрилансером, управление собственным бизнесом, занимание ранее должности, являющейся более высокой по статусу, чем рассматриваемая.
Все эти случаи предполагают изменение  социального статуса, наличие большего числа вышестоящих руководителей, что может служить неким критерием возможности возникновения неуправляемости. Таким образом, выявление неуправляемости является серьезным противопоказанием к рекомендации кандидата на заполнение вакансии.
2