Классификация и виды стратегий управления персоналом

Стратегии различают в зависимости от уровня значимости: корпоративные стратегии (относящиеся к компании в целом), стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии (финансы, маркетинг, НИОКР, производство, персонал и т. д.)
При разработке стратегии менеджеры сталкиваются с трудностями в выборе необходимой, с неопределённостью, вызванной рисками, так как нельзя точно просчитать последствия сделанного выбора. Так одни компании выбирают действовать по принципу «больших ставок», когда масштабные предпринятые меры ведут либо к большим прибылям, либо убыткам. Существуют «опционы», которые стремятся достичь высоких доходов при проведении наилучших сценариев и минимизации убытков при реализации наихудших. Также можно проводить только «беспроигрышные действия» за отсутствием желания рисковать, или вообще отказаться от стратегии, что, в свою очередь, может быть правильным решением [6].
1. Корпоративные стратегии представляют собой совокупность решений, определяющих цели компании в целом, способы достижения этих целей, виды деятельности, которая компания собирается выполнять, а также характер экономических и неэкономических результатов, которые она собирается достичь.  [6].
2. В зависимости от целей фирмы различают стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта. Захват рынка предполагает, что фирма на традиционных для неё рынках может увеличить долю продаж своей продукции. При выборе этой стратегии подразумевается, что спрос на продукцию в перспективе будет расти, и фирма имеет существенные конкурентные преимущества по сравнению с другими участниками для захвата доминирующей позиции на рынке, порой путём вытеснения наиболее слабых конкурентов.
Стратегия развития рынка выбирается в случаях, когда фирма имеет достаточно средств, ресурсов и мощностей для выхода на новые рынки со своей продукцией. Здесь очень важную роль играет правильно выбрать новые рынки для осуществления рыночной экспансии.
В ситуации, при которой компания видит, что конкуренты предлагают продукцию лучшего качества и по сопоставимой цене следует выбирать стратегию развития продукта. Она предполагает улучшение, модернизацию имеющегося продукта на существующем рынке. Осуществить развитие товара можно за счёт улучшение характеристик товара, использование новых технологий, дизайна, создание новых торговых марок.
3. Стратегия интегрированного роста. Процесс интеграции заключается в объединении частей в целое, где любое предприятие может улучшить свои позиции на рынке за счёт расширения собственной сферы деятельности.
Если отношения с дистрибьютерами напряженные и стоимость их услуг не удовлетворяет фирму, то она может провести поглощение сбытовой структуры. Таким образом, осуществляется стратегия прямой интеграции, если на товар есть высокий спрос, то поглощение может способствовать увеличению прибыли фирмы. Помимо устранения трудностей с нахождением места сбыта при наилучших условиях для фирмы, она также улучшает свои позиции в глазах покупателей, имеет возможность лучше узнать их мотивы и желания.
4. Стратегия обратной интеграции является аналогичной, только фирма осуществляет поглощение в отношении поставщиков сырья. Таким образом, компания обеспечивает постоянный и надёжный доступ к данному виду сырья, вследствие снижения издержек за счет удешевления поставок также улучшается и качество, так как теперь поглощенная структура является частью компании и входит в общую систему управления качеством. Еще одним плюсом является усиление барьеров для входа возможных конкурентов на рынок и своих позиций среди конкурентов.
5

. Также к стратегиям интегрированного роста относится стратегия горизонтальной интеграции. Сущность данной стратегии заключается в процессе поглощения конкурентов. Обычно эта стратегия выбирается, когда фирма стремится занять лидирующее место на рынке или хочет расширить своё производство, особенно если конкуренты допускают ошибки. Эта стратегия способствует географическому расширению рынков, преодолению барьеров входа на новые рынки, объединение усилий способствует более выгодно использовать ресурсы.
При реализации интеграции компания может столкнуться со сложностями, связанными с увеличением производства, а именно с согласованием мощностей, организационной структуры, систем управления. Иногда интеграция приводит к увеличению затрат времени на разработку продукции и её выводу на рынок.
Одним из важнейших мотивов интеграции является достижение синергетического эффекта. Эффект синергизма заключается в получение наибольшей выгоды при объединении усилий. Таким образом, обычно вследствие долгосрочного сотрудничества компании приходят к интеграции, когда видят, что могут получить большую рентабельность при объединении компаний, нежели конкурируя друг с другом. При правильном планировании синергетический эффект проявляется в снижении издержек, росте масштаба производства, за счет взаимодействия могут быть улучшены условия закупок, доступа к ресурсам и т. д. Объединение усилий способствует созданию единой системы управления качеством, повышению технологического уровня производства [19].
Одной из наиболее распространённых форм интеграции является франчайзинг, который иногда выделяют в качестве стратегии фирмы. Франчайзинг подразумевает под собой организацию бизнеса, при которой формируется договорная система, созданная с целью ведения бизнеса, используя технологию, торговую марку и иной потенциал другой фирмы.
6. Стратегия диверсифицированного роста. Если темпы роста в отрасли замедлены, то иногда может быть выгодным создание нового вида продукции, не имеющей принципиально новой технологии. Такая стратегия получила название концентрической диверсификации, в ходе реализации стратегии происходит поиск дополнительных или скрытых возможностей, которые могут быть использованы в рамках имеющегося бизнеса, а в это время существующее производство занимает по-прежнему основное место в деятельности фирмы. Это наиболее эффективно при необходимости компенсации сезонных колебаний.
Фирма может принять решение заняться производством помимо основного вида продукции и принципиально новой, с точки зрения технологии. Такой подход подразумевает горизонтальная диверсификация. Эта стратегия имеет особый успех, если добавление новых непрофильных продуктов может способствовать реализации традиционных продуктов и наоборот.
Конгломеративная диверсификация предполагает организацию новых бизнесов, которые не совпадают с существующим профилем фирмы. Когда основной ассортимент фирмы находится на завершающем этапе своего жизненного цикла, а новый бизнес подаёт большие перспективы, привлекая желания инвестировать, такая стратегия будет наиболее целесообразной.
7. Стратегия «отрицательного» роста предполагает, что при продолжительном спаде объёма продаж можно применить стратегию сокращения, при которой необходимо максимально снизить издержки производства. Таким образом можно произвести перегруппировку производств или закрытия наиболее убыточных.
8. Стратегия отторжения подразумевает продажу отделения или части фирмы, которая наименее успешна и прибыльна