Характеристика стратегических альянсов как формы интеграции

«Стратегический» сегодня может быть одним из наиболее часто используемых слов в бизнесе. Это наблюдение особенно актуально в мире альянсов, где менеджеры должны различать те альянсы, которые являются просто традиционными, и теми, которые являются действительно стратегическими. Автор выделяет пять факторов, которые делают альянс «стратегическим».
По мере того, как компании набираются опыта в создании альянсов, их портфель часто расширяется благодаря партнерским отношениям. Хотя эти партнерства могут способствовать повышению стоимости фирмы, на самом деле альянсы не являются стратегическими для организации. Это критический момент, поскольку, как будет объяснено в этой статье, те союзы, которые являются действительно стратегическими, должны быть четко определены и управляться иначе, чем более традиционные деловые отношения.
Из-за уровня организационной приверженности и требуемых инвестиций не всем партнерским отношениям можно уделять такое же внимание, как по-настоящему стратегическим альянсам. Влияние неправильного управления стратегическим альянсом или его распада может существенно повлиять на способность фирмы достигать своих основных бизнес-целей.
Пять критериев «стратегического» альянса
Что делает альянс действительно стратегическим для конкретной компании? Может ли союз быть стратегическим только для одной из сторон в отношениях? Многие союзы по умолчанию используют ту или иную форму получения дохода - что, безусловно, важно, - но доход сам по себе не может быть действительно стратегическим для целей бизнеса. Есть пять общих критериев, которые отличают стратегические союзы от обычных союзов. Альянс, отвечающий любому из этих критериев, является стратегическим и должен управляться соответствующим образом.
1. Важен для успеха основной бизнес-цели или задачи.
2. Важен для развития или поддержания основной компетенции или другого источника конкурентного преимущества.
3. Блокирует конкурентную угрозу.
4. Создает или поддерживает стратегический выбор для фирмы.
5. Снижает значительный риск для бизнеса.
Существенный вопрос при разработке стратегического альянса - понять, какой из этих критериев другая сторона считает стратегическим. Если один из партнеров неправильно понимает ожидания другого от союза, он, скорее всего, развалится. Например, если один партнер считает, что другой стремится к получению дохода для достижения основной бизнес-цели, тогда как на самом деле цель состоит в том, чтобы оставить стратегический вариант открытым, альянс вряд ли выживет.
Глубокое изучение каждого из пяти стратегических критериев дает представление о том, как можно использовать стратегическую ценность союзов.
1. Критично для бизнес-целей
Хотя наиболее распространенный тип альянсов приносит доход за счет совместного подхода к выходу на рынок, не каждый альянс, приносящий доход, является стратегическим. Например, рассмотрите влияние на цели доходов, если отношения были прекращены? Очевидно, что действительно стратегические отношения будут иметь большое значение для перспектив достижения целей роста доходов.
Помимо единого стратегического альянса, связанные группы альянсов - сети или созвездия - также могут иметь решающее значение для бизнес-целей. Sun Microsystems создала группу интеграционных альянсов, которые функционируют как эффективный маркетинговый канал и приносят компании значительные доходы каждый квартал.
В эту категорию также входят союзы с высоким потенциалом, например, союзы, которые имеют большие, но нереализованные возможности получения дохода. Рассмотрим влияние новых отраслевых стандартов, которые позволяют продуктам разных производителей работать вместе. Это может раскрыть ценность для клиентов и повысить потенциальную прибыль от новых продуктов, основанных на технологиях. От форматов, записываемых DVD до беспроводных технологий следующего поколения технические стандарты определяются демократическим путем консорциумов заинтересованных участников отрасли. Параллельно с этим идет разработка продуктов, и преимущество первопроходца может быть значительным, и, следовательно, создание альянсов и лоббирование внутри отрасли становятся первостепенными для финансового успеха.
Снижение затрат также может быть основной бизнес-целью альянса, особенно среди партнеров-поставщиков. Совместно инвестируя в новые процессы, технологии и стандарты, партнеры по альянсу могут получить существенную экономию затрат на свои внутренние операции. Однако, опять же, альянс по экономии затрат не является действительно стратегическим, если у него нет основной бизнес-цели, такой как «достижение лидирующей в отрасли структуры затрат».
2

. Конкурентное преимущество и основная компетенция
Еще один способ, с помощью которого альянс может оказаться стратегическим, - это сыграть ключевую роль в развитии или защите конкурентных преимуществ или основных компетенций фирмы. Обучающиеся союзы являются наиболее распространенной формой стратегических союзов конкурентоспособности / компетенций. Потребность организации в развитии дополнительных навыков в важной области часто ускоряется с помощью опытного партнера. В некоторых случаях цель обучения взаимоотношений открыто согласовывается между партнерами; Тем не менее, это не всегда так. Обучающиеся союзы работают лучше всего, когда:
Цели открыто разделяются
Существует небольшая вероятность конкуренции в будущем (например, когда партнеры работают в смежных отраслях).
Культура организаций достаточно схожа, чтобы можно было использовать процессы и методы, и
Структура управления альянсов создана для содействия обучению на исполнительном, управленческом и оперативном уровнях.
3. Блокирование конкурентной угрозы
Альянс может быть стратегическим, даже если он не обеспечивает конкурентного преимущества. Рассмотрим случай альянса, который блокирует конкурентную угрозу. Стратегия заключается в обеспечении конкурентного паритета на вторичном сегменте рынка, на котором компания конкурирует, когда отсутствие паритета создает невыгодное конкурентное положение в соответствующих первичных сегментах этого рынка. Например, конкуренция в диапазоне высоких и средних цен на рынке с продуктом премиум-класса может сделать фирму уязвимой для входа по низкой цене. Если производственные процессы фирмы не позволяют создать продукт с низкой ценой, стратегический альянс с партнером по объемам на соседнем рынке может успешно заблокировать конкурентную угрозу.
Другой пример стратегических альянсов, которые блокируют конкурентные угрозы, - это альянсы авиакомпаний, которые разрешают разделение маршрутов между перевозчиками. Двумя основными факторами, определяющими выбор клиентом рейса, являются маршрут и стоимость. Таким образом, принятие авиакомпаниями альянсов с разделением маршрутов блокирует конкурентную угрозу преференциального маршрутизации на конкретных рынках, на которых авиакомпания предпочитает конкурировать. По сути, стратегические альянсы в авиационной отрасли обеспечивают конкурентный паритет в отношении маршрутов и заставляют другие факторы, такие как своевременность отправлений и обслуживание клиентов, становиться основой для конкурентной дифференциации.
4. Будущие стратегические варианты
В долгосрочной перспективе альянс, который не имеет принципиального значения для достижения бизнес-цели сегодня, может стать решающим в будущем. Например, в 1984 году американской компании по производству потребительских товаров потребовалось расширить распространение за пределы штатов Среднего Запада. Столкнувшись с перспективой европейской конкуренции в какой-то момент в будущем, компания приняла стратегическое решение инвестировать в альянс с компанией, предоставляющей услуги распределения и поддержки, которая имела дополнительные распределительные мощности в США и аналогичное присутствие в Европе, вместо того, чтобы инвестировать в расширении собственных возможностей местного распространения. Имея возможность расшириться на европейское распределение в любой момент, фирма могла бы работать над тем, чтобы закрыть рынок США, прежде чем слишком быстро расширяться на международном уровне.
5