Формирование системы бюджетирования в организации

С изменением условий функционирования отечественных предприятий в кризисных условиях возникла необходимость использования новых или модернизированных подходов в управлении, применение которых имеет целью мобилизацию внутренних резервов предприятия для повышения эффективности его функционирования при неблагоприятных и изменяющихся факторах внешней среды. Одним из таких подходов и является бюджетирование.
Процесс бюджетирования относят как к достоянию отечественного опыта, так и к числу управленческих инструментов, разработанных западной экономической наукой. Бюджетирование, в отличие от традиционных методов и способов управления, эффективно влияет на использование ресурсов, движение денежных средств и на результаты финансово-хозяйственной деятельности, в частности операционной. Это достигается за счет более оперативного получения информации, которая является значительной аналитической ценностью для принятия управленческих решений [9, с.32].
Проецирование термина «бюджет» на микроуровень обусловило возникновение большого количества подходов как к трактовке понятия «бюджет предприятия», так и соотношение терминов «бюджет» и «смета». Проведенный анализ основных характеристик терминов «бюджет предприятия» и «смета предприятия» позволил доказать тождественность понятий и сформировать следующее определение.
Бюджет предприятия (учреждения, организации) – это внутренний документ, представленный в форме росписи расходов и/или доходов объекта бюджетирования (предприятия, подразделения, центра ответственности), который составляется на определенный период путем многовариантного анализа деятельности предприятия [29, с.145].
С термином «бюджет» тесно связано понятие «бюджетирование». Методы бюджетирования получили широкое применение среди инструментов финансового планирования и распределения ресурсов в международной практике. Для бюджетирования основные характерные признаки технологии управления, а именно: в ходе составления бюджетов обрабатывается значительный массив информации; в результате анализа имеющейся информации принимаются решения, которые представляют в форме плановых бюджетных показателей; исполнения бюджетов предусматривает реализацию ранее принятых управленческих решений; бюджетирование предполагает фиксацию как плановых, так и отчетных бюджетных показателей.
Бюджетирование представляет собой сложный механизм, функционирование которого в значительной степени зависит от слаженной работы всех его составляющих. Проведенное исследование позволило выделить в составе механизма бюджетирования бюджетную структуру, систему, модель и процедуру бюджетирования.
Бюджетирование является разновидностью финансового планирования. Целью стратегического финансового планирования является составление прогноза баланса и отчета о финансовых результатах. На основе этих планов фирма может разрабатывать оперативные бюджеты. Составление бюджетов является неотъемлемой составляющей общего процесса планирования на предприятии. При этом технология бюджетирования – процесс творческий, и при ее внедрении недостаточно руководствоваться лишь напечатанными в книгах формальными правилами. Бюджеты составляются на год, преимущественно с поквартальной разбивкой [29, с.146].
Бюджет – оперативный финансовый план, который, как правило, сдают за год, что отражает входящие и исходящие денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционные деятельности. На практике используют два вида бюджетов: текущий и капитальный.
Основным требованием бюджетирования выступает индивидуальный подход к каждому объекту планирования. При бюджетировании следует учитывать отраслевую специфику, поскольку финансы предприятий одной отрасли отличаются от финансов предприятий другой отрасли. Это означает, что требования и масштабы бюджетирования на каждом предприятии будут разными.
Внедрение бюджетного планирования способствует решению следующих задач: создание эффективной системы финансового менеджмента, повышения ее инвестиционной привлекательности, оптимизация доходов и расходов как в целом по компании, так и отдельных ее структурных подразделениях; создание консолидированной отчетности, оценка показателей деятельности: ликвидности, рентабельности и отдельных ее видов деятельности, повышение эффективности управления предприятием в целом.
В своей деятельности предприятие самостоятельно принимает решение относительно выбора отдельных центров затрат и прибыльности, которые в будущем будут иметь влияние на его финансовое состояние.
Для составления бюджетных планов используют такие информационные источники [29, с.148]:
- данные финансовой отчетности и показатели выполнения финансового плана за истекший период;
- договоры, заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов;
- прогнозные расчеты объема реализации продукции или планы сбыта продукции, составленные исходя из заказов, спроса, уровня цен и других условий рыночной среды;
- экономические нормативы утвержденные законодательством (ставки налогов, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковских кредитов, минимальная заработная плата и др.)
- утверждена учетная политика предприятия [29, с.149].
На практике принято считать, что для упорядочения отчетности нужна система бюджетов, которые составляются на основе операционных бюджетов

.
При внедрении системы бюджетирования в деятельности предприятия на практике имеют место такие проблемы:
- отсутствие надлежащей маркетинговой информации;
- неудовлетворительное состояние экономики;
- инфляционные процессы;
- уровень квалификации персонала и проч.
Поскольку бюджетирование – четко определенный процесс, разработанный предприятием для достижения поставленных целей, он базируется на следующих требованиях:
- составление бюджетов всеми структурными подразделениями;
- обеспечение единых требований к подготовке, анализу и утверждению бюджетов;
- координация деятельности подразделений предприятия в процессе составления бюджетов;
- структурированность бюджетов;
- обоснованность показателей бюджетов;
- готовность бюджетов к изменениям;
- участие в процессе всех руководителей, ответственных за результат деятельности предприятия. Составление бюджетов осуществляют «снизу вверх» и «сверху вниз». Бюджетирование осуществляется «снизу вверх» и сформированный бюджет передается руководством менеджерам структурных подразделений для его детализации и разработка рекомендаций [18, с.133].
Взаимосвязь и взаимозависимость бюджетов структурных подразделений обусловливает такую последовательность их составления:
1) прогнозирование объемов продаж и составление бюджета продаж;
2) определение необходимого объема производства;
3) выручка от реализованной продукции;
4) разработка и составление финансовых планов
5) расчеты и анализ денежных потоков предприятия.
Очень часто бюджеты не имеют стандартизированных форм и есть проблемы с обеспечением для их разработки. Очень часто предприятия используют бюджет расходов, но самым эффективным будет использование полной системы, которая включает в себя сводный бюджет.
Бюджеты разрабатывают менеджеры всех подразделений предприятия, но главную роль в консолидации и анализе этих разработок играет финансовая служба. Она определяет направления совершенствования расчетов, для обеспечения необходимого финансового результата.
В процессе бюджетирования осуществляют анализ, который позволяет определить возможности для роста прибыли. Чем ниже точка безубыточности, тем больше прибыль и меньше риск [29, с.156]. В упрощенном виде бюджет финансовых результатов может быть именно таким. Средства, которые предприятие получает от продажи товаров (работ, услуг) используются предприятием и, соответственно, отражают их затраты.
Бюджет капитальных инвестиций на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций позволяет предсказать, какие активы следует купить, либо создать. Бюджет капитальных затрат находит свое отражение в бюджете движения денежных средств, бюджете о финансовых результатах, бухгалтерском балансе. При бюджетировании капиталовложений следует учитывать показатели экономической эффективности: период окупаемости, чистую текущую стоимости, ставку доходности.
Важную роль в бюджетировании следует предоставить контролю его выполнения. Иерархия бюджетирования позволяет эффективно контролировать поступление и расходование средств, создать реальные условия для реализации эффективной стратегии финансирования. Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных и определение причин этих отклонений позволяет осуществлять постоянный периодический контроль. Такая информация является базой для осуществления воздействия со стороны руководства на изменение способа исполнения бюджетов и проверки правильности действий руководителей отдельных структурных подразделений.
Анализ этих отклонений позволяет:
1. Идентифицировать проблемные сферы, требующие первоочередного внимания;
2. Усовершенствовать методические подходы разработки бюджета;
3. Повысить уровень реальности принятого бюджета [18, с.141].
Фактический уровень этих отклонений от бюджета устанавливает практика. При несоответствии бюджета требованиям реальности он перестает быть управленческим инструментом, в него следует внести изменения. Принятие управленческих решений должно быть построено на результатах анализа исполнения бюджетов.
Итак, бюджетирование, в отличие от традиционных способов управления, может эффективно влиять на формирование финансовых ресурсов, оптимизировать отклонения план/факт и корректировать деятельность предприятия в сфере закупок и продаж