Финансовые методы управления рентабельностью и ликвидностью предприятия

Повышение рентабельности как компонент управленческой деятельности нефинансовых менеджеров предприятия предполагает действия по максимизации величины прибыли и минимизации затрат.
Максимизация прибыли достигается за счет применения инструментов стратегического менеджмента и маркетинга. [10, c.71]
В ряду эффективных инструментов стратегического менеджмента: анализ рыночной среды, увеличение объема товарооборота, изменение структуры товарооборота, улучшение состояния материально-технической базы предприятия, увеличение суммы оборотных средств, проверка порядка ценообразования, организация работы по своевременному взысканию дебиторской задолженности, управление рисками и т.п. Также наука менеджмента уделяет большое внимание улучшению производственных процессов, повышению квалификации и уровня профессионализма сотрудников предприятия. Применение моделей операционного менеджмента существенно ускоряет процессы технического перевооружения. [5, c.72]
Ключевыми инструментами маркетинга считаются: создание сильного бренда, разработка товарной и ценовых стратегий, анализ потребительских рынков, повышение лояльности покупателей, статистические методы прогнозирования спроса, цепочка создания ценности. [21, c.56]
Еще один метод управления рентабельностью называется эффект финансового рычага – это приращение рентабельности собственных средств, которое обеспечивается за счет заемных средств, при условии, что процентная ставка по заемным средствам, например, кредитам, остается ниже нормы рентабельности на вложенный капитал. До тех пор, пока это условие сохраняется предприятию целесообразно увеличивать объем кредиторской задолженности. [33, c.72]
Способы управления расходами предприятия менее универсальны и зачастую реализуются в индивидуальных сценариях, например:
поддержание обязательных расходов на уровне, удовлетворяющем только текущие потребности организации;
необязательные расходы содержатся только на уровне, необходимом для увеличения прибыли и рентабельности;
обеспечение полной окупаемости расходов;
снижение уровня непроизводительных расходов;
поддержание оптимальной структуры расходов для обеспечения рентабельности и ликвидности (платежеспособности) и уменьшения предпринимательских рисков. [31, c.439]
Наиболее распространенными методами управления расходами являются: ABC-анализ, выделение центров затрат и вывод непрофильных направлений деятельности на аутсорсинг. Метод ABC-анализа позволяет контролировать расходы на стадии их возникновения.
Сильную аналогию с ABC-анализом имеет метод выделения центров затрат

. При этом центром затрат считается структурное подразделение предприятия, деятельность которого не имеет прямого влияния на объем реализации продукции, формирование доходов и прибыли, например, бухгалтерия, служба охраны, ремонтное подразделение. [27, c.172]
Другой эффективный метод управления расходами – снижение налоговой нагрузки пока так и не получил в России достаточно широкого распространения. Неприменение этого метода во многом можно объяснить тем, что значительная часть предприятий использует в своей деятельности «серые» схемы взаиморасчетов в силу чего стремится не привлекать дополнительного внимания налоговых органов.
Очевидно, что эффективная политика управления расходами, кроме повышения рентабельности, также позволяет укреплять ликвидность предприятия. [29, c.109]
Как показывает отечественная практика, ключевыми элементами политики управления ликвидностью обычно являются:
контроль и повышение эффективности управления денежными потоками;
мониторинг текущих показателей ликвидности;
план/фактный анализ отклонений;
анализ рисков неплатежеспособности (банкротства).
Уровень качества управления денежными потоками является определяющим критерием эффективности политики управления ликвидностью. В эффективном управлении денежными потоками большую роль играет определение оптимального объема оборотного капитала. [30, c.165]
Для эффективного управления денежными потоками выдвигаются следующие общие требования:
достаточность денежных средств для выполнения обязательств на любой момент времени;
резерв денежных средств для покрытия непредвиденных затрат;
прогнозирование денежных потоков с целью заблаговременного выявления дефицита денежных средств. [11, c.175]
В деловой практике требование достаточности решается ведением мастер бюджета всех доходов и расходов предприятия. Прогнозирование денежных потоков выполняется с использованием практики ведения на предприятии платежного календаря, позволяющего в краткосрочной перспективе увидеть полный объем платежей и оценочный – в среднесрочной. Ключевой целью эффективного управления денежными потоками считается увеличение потока денежных средств за счет роста притока и уменьшения оттока.
Мониторинг текущих показателей ликвидности осуществляется путем сопоставления на регулярной основе активов и пассивов в четырех группах по уровню ликвидности (активы) и срочности погашения обязательств (пассивы)