Базовые модели в управлении изменениями

Изменения – это общая нить, которая проходит через все предприятия независимо от их размера, отрасли и возраста. Наш мир быстро меняется, и организации тоже должны быстро меняться. Организации, которые справляются с изменениями, процветают, в то время как те, которые не могут выжить.
Управление изменениями – это процесс, инструменты и методы управления персоналом для достижения необходимых бизнес-результатов. Это систематическое управление вовлечением сотрудников, когда организация меняет порядок работы и в конечном счете управление изменениями фокусируется на том, как помочь сотрудникам принять и использовать изменения в своей повседневной работе.
Управление изменениями – это не просто общение или обучение, а также это не просто управление сопротивлением изменениям. Эффективное управление изменениями следует структурированному процессу и использует целостный набор инструментов для обеспечения успешных индивидуальных и организационных изменений.
Рассмотрим базовые модели в управлении изменениями. Одной из наиболее популярных моделей управления изменениями является модель, разработанная в 1940-х годах Куртом Левином. Его модель известна как «Разморозка– Изменение –Заморозка» (рис. 1), которая относится к трехступенчатому процессу изменения. Левин, физик, а также социолог, объяснил организационные изменения, используя аналогию изменения формы глыбы льда.
Рисунок 1 – Модель управления изменениями К. Левина
Первый этап изменений «разморозка» включает подготовку организации к принятию необходимых изменений, которая включает разрушение существующего статус-кво, прежде можно будет создать новый способ работы.Чтобы успешно подготовить организацию к изменениям, нужно начать с ее ядра –для этого необходимо бросить вызов убеждениям, ценностям, отношениям и поведению, которые в настоящее время определяют организацию. Вынуждая организацию пересмотреть свое ядро, формируется контролируемый кризис, который, в свою очередь, может создать сильную мотивацию для поиска нового равновесия.
После неопределенности, созданной на стадии «размораживания», на стадии «изменения» люди начинают разрешать свою неопределенность и ищут новые способы сделать что-либо

. Люди начинают верить и действовать так, чтобы поддержать новое направление действий. При этом необходимо понимать, что переход от «разморозки» к «изменениям» не происходит быстро: люди тратят время, чтобы принять новое направление и активно участвовать в изменениях.
Когда изменения начнут обретать свою форму и люди осваивать новые способы работы, организация становится готова к «заморозке». Внешними признаками «заморозки» являются стабильная организационная структура, согласованные должностные инструкции и т.д. Стадия «заморозки» также должна помочь людям и организации усвоить или институционализировать изменения. Это означает, что изменения должны использоваться постоянно и включены в повседневную деятельность.
Также важно выделить такую модель управления изменениями как модель McKinsey 7-S (рис. 2), разработанную консультантами Маккинси Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом в конце 1970-х годов.
Рисунок 2 – Модель управления изменениями McKinsey 7-S
Модель классифицирует семь элементов как «жесткие» или «мягкие». Три «жестких» элемента – это стратегия, структуры (такие как организационные диаграммы и линии отчетности) и системы (такие как формальные процессы и ИТ-системы). Их относительно легко идентифицировать, и руководство может напрямую на них влиять.
С другой стороны, четыре «мягких» элемента сложнее описать, они менее ощутимы и в большей степени подвержены влиянию культуры компании. Среди «мягких» элементов выделяют такие элементы как ценности, навыки, персонал и стиль.
Рассмотрим каждый из элементов в отдельности:
Стратегия: это план организации по созданию и поддержанию конкурентного преимущества на рынке.
Структура: это то, как организована компания (то есть, как структурированы отделы и команды).
Системы: ежедневные действия и процедуры, используемые персоналом для выполнения работы.
Общие ценности: это основные ценности организации.
Стиль: принятый стиль руководства.
Персонал: сотрудники и их общие возможности.
Навыки: навыки и компетенции сотрудников организации.
Другой моделью управления изменениями является модель Джона Коттера, профессора Гарвардской бизнес-школы, разработанная им в 1996 году (рис