Анализ стратегии управления ПАО «Ростелеком» на современном этапе

Как уже отмечалось 2018 год был годом окончания одной стратегии, которая реализовывалась в течении 2014-2018 годов и налом реализации новой стратегии.
Национальный рейтинг корпоративного управления по версии Российского института директоров отражает сложившееся по результатам реализации стратегии 2014-2018 годов корпоративное управление, оценивается на уровне 7++ с 2016 года и до настоящего времени. Данный рейтинг присваивается от 1 до 10 и характеризует уровень риска компании. Кроме того шкала имеет 7 качественных уровней и по два подкласса «+» означает средний уровень, «++»выше среднего и приближен к следующему рейтинговому классу. В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» сложившийся уровень корпоративного риска ниже среднего, а качество корпоративного управления оценивается достаточно высоко, но еще не достигло наивысшего уровня. Это отражает определенные проблемы в системе корпоративного управления, которые способствуют генерации рисков.
Национальный рейтинг корпоративного управления (НРКУ), является индикатором качества корпоративного управления, позволяющий соотнести уровень развития корпоративного управления и связанных с ним рисков в разных компаниях, Данный рейтинг выступает инструментом совершенствования практики корпоративного управления и позволяет улучшить взаимодействие с инвесторами.
Рейтинг дает возможность получить независимое экспертное мнение по поводу соблюдения российских и международных корпоративных стандартов и уровне развития системы управления [33].
Нужно отметить, что стратегическое управление соответствует требованиям времени. В частности, ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» создал единую платформу сервисов кибербезопасности, ориентированную на массовую B2B-аудиторию. Платформа построена на базе технологии программно-определяемых сетей (SD-WAN) и включает такие сервисы, как защита от сетевых атак (Unified Threat Management), обеспечение безопасности электронной почты (Secure Email Gateway) и веб-приложений (Web Application Firewall) [9].
Стратегия 2014-2018 годов была направлена на устойчивое развитие компании. Этому направлению соответствовало наращивание темпов внедрения передовых систем и емкости магистралей. Цель управления заключалась в закреплении лидирующих позиций путем создания линейки уникальных продуктов в части контентного наполнения и инновационных продуктов для корпоративных клиентов на базе отраслевых стандартов [9].
Реализация идей новой стратегии потребовала изменений в системе управления:
- перестройки модели ведения бизнеса,
- формирования качественно новой организационно-управленческой платформы,
- формирование единой культуры сотрудников,
- внедрение новых управленческих и мотивационных механизмов, с акцентом на качество услуг,
- проведено обучение руководителей и реализованы мероприятия по оценке руководителей всех уровней управления,
- внедрено проектное управление.
В процессе реализации стратегии управления были применены меры по формированию новых управленческих структур, необходимых для достижения стратегических целей

. В основном они коснулись макрорегиональных и региональных отделений, функциональных подразделений и их внутренних структур.
Кроме того, реализация стратегии потребовала применения непопулярных решений по структуре, а именно сокращения нерентабельных подразделений.
В результате стратегическое управление стало более стандартезированным, все процессы получили стандарты описания.
Функция мониторинга и управления сетями стала централизованной.
Стратегическое управление приобрело формы стратегий управления с разделением их в соответствии с принципом «иерархии»:
- Корпоративный уровень – уровень компании;
- Уровень макрорегиональных филиалов;
- Уровень региональных филиалов;
- Функциональный уровень корпоративного управления, который представляет собой уровень подразделений внутри макрорегиональных филиалов и региональных филиалов;
- операционный уровень включает внутрифилиальные подразделения.
На корпоративном уровне реализуется функция стратегического планирования. На остальных уровнях стратегии управления подчинены общекорпоративной стратегии как в целом, так и отдельных уровней.
Результатом реализации стратегического управления стали:
- пересмотр ответственности между уровнями «иерархии» компании,
- система мотивации для руководителей теперь рассматривается в долгосрочной перспективе, индикатором является – результат.
В компании введены корпоративные стандарты, касающиеся бизнес-процессов, которые прошли одобрение со стороны независимых экспертов. Реализация стратегических целей привела к повышению эффективности корпоративного управления. Компания уделяла особое внимание внедрению современных электронных решений в работу с акционерами, в частности:
- для акционеров «Ростелекома» организовано дистанционное голосование через интернет (e-voting) на годовом и внеочередном общих собраниях акционеров;
- «Ростелеком» стал первым эмитентом, акционеры которого получили электронные бюллетени на портале Госуслуг для голосования на внеочередном общем собрании акционеров;
- ВТБ Регистратор, ведущий реестр именных ценных бумаг «Ростелекома», предоставил акционерам доступ к личному кабинету, где они могут просматривать информацию по лицевому счету и голосовать на общих собраниях акционеров «Ростелекома»;
- запущен Портал правления для дистанционного обсуждения и голосования с использованием электронной подписи на заседаниях правления и его комитетов [9].
В «РОСТЕЛЕКОМЕ» выстроена эффективная система корпоративного управления в соответствии с требованиями законодательства, правилами Московской биржи, а также с учетом передовых практик и стратегии развития