Анализ системы обучения персонала в АО «Заслон»

Система управления персоналом на ОАО «Заслон» нацелена на обеспечение подразделений предприятия работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие на производстве и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива. Координацию решения вопросов работы с персоналом осуществляет директор по персоналу, социальным и общим вопросам и отдел по работе с персоналом, в состав которого входит 9 человек, включая учебный центр.
Решение текущих вопросов работы с персоналом в производственных подразделениях возложено на начальников структурных подразделений, мастеров и бригадиров цехов. Под руководством начальника службы или цеха мастер осуществляет формирование бригад, координацию их деятельности, принимает участие в тарификации работ и организации и проведении производственного обучения рабочих. Бригадир руководит первичным коллективом – бригадой, обеспечивая выполнение производственных программ.
Подготовка персонала организуется с учетом его целевых групп:
руководители и кадровый резерв,
инженерные кадры,
молодые специалисты,
рабочие.
Для специалистов и руководителей существуют программы обучения по развитию лидерского потенциала и управленческих навыков в профильных вузах и учебных центрах, бизнес-практикумы, выездные семинары, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам «Мастер делового администрирования» и др. Программа обучения строится в соответствии с индивидуальным планом развития, который составляется по итогам аттестации и оценочных процедур. ИПР составляется на один год и содержит мероприятия по развитию тех или иных управленческих компетенций.
Образовательная деятельность ведется по следующим направлениям (видам обучения):
1. Профессиональная подготовка вновь принятых работников ведется по 15 образовательным программам (специальностям). Все вновь принятые па предприятие рабочие, не имеющие профессии или меняющие свою профессию, должны пройти профессиональную подготовку в соответствии с квалификационными требованиями Единого тарифного квалификационного справочника.
2. Переподготовка (переобучение), обучение второй (смежной) профессии ведется по 17 образовательным программам (специальностям).
3. Повышение квалификации ведется по 19 образовательным программам (специальностям).
Профессиональные программы разработаны при участии руководителей структурных подразделений.
При обучении персонала используются следующие формы обучения:
а) Индивидуальное обучение. При индивидуальной форме обучения каждый обучающийся рабочий прикрепляется к наиболее квалифицированному наставнику – инструктору производственного обучения, не освобожденному от основной работы. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах на основании программы обучения и фиксируется в Дневнике производственного обучения.
б) Бригадное обучение. При бригадной форме обучения ученики объединяются в группы по 5-10 человек.
в) Курсовое обучение. Проводится в образовательном подразделении предприятия, либо в учебно-курсовых комбинатах или учебных центрах других организаций. По курсовой форме осуществляется обучение сложным профессиям, овладение которыми связано с изучением значительного объема специальных, общетехнических и экономических знаний.
В таблице 2.1 представлено количество сотрудников, прошедших переподготовку и повышение квалификации в 2019 году.
Среди наиболее полезных методов обучения являются стажировки на другие предприятия отрасли, а также тренинги. Дистанционные курсы и чтение специальной литературы сотрудники считают менее эффективными, поскольку очень часто на это не хватает времени.
Наибольший интерес представляет система обучения инженерных кадров, поскольку от нее зависит производственная деятельность компании. Сотрудники назвали учебные заведения, с которыми сотрудничает компания. Данные учебные заведения организуют курсы повышения квалификации (как правило, раз в год для определенных групп специалистов). Также компания сотрудничает с российскими предприятиями нефтегазового сектора и организует стажировки своих сотрудников для обмена опытом и укрепления стратегического партнерства

. Наибольшую пользу сотрудники данной группы видят именно в стажировках.
Молодые специалисты, работающие в компании после окончания учебного заведения или недавно трудоустроенные, проходят период адаптации, который подразумевает широкий спектр мероприятий. Одной из центральных составляющих системы работы с молодыми специалистами является развитие института наставничества, которое и является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших практик и корпоративной культуры.
Планирование процесса обучения осуществляется на основании заявок руководителей структурных подразделений на обучение персонала. Заявки суммируются, систематизируются и в срок до 1 декабря предыдущего года формируется План обучения персонала на следующий год. На основании Плана составляется и утверждается Смета затрат на обучение персонала на год.
По итогам года составляется Отчет по обучению персонала, который позволяет оценить результативность процесса обучения и служит основанием для составления предупреждающих и корректирующих мероприятий, способствует дальнейшему совершенствованию процесса.
Таблица 2.1 – Численность работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации в 2019 году
Обязательное обучение (413) 214 – охрана труда,
81 – пожарно-технический минимум,
51 – электробезопасность,
9 – ГО и ЧС,
20 – экология;
11 – водители-БДД;
8 – подъемные сооружения;
13 – обслуживание сосудов под давлением;
5 – атомное направление;
1 – лифтер
Необязательное обучение 93
ИТОГО 509
Особое внимание необходимо уделить системе наставничества. На предприятии действует положение о наставничестве, которое предусматривает формы наставничества, подразделения, в которых она реализуется, организация стимулирования наставников. Выбором наставников среди сотрудников занимаются их непосредственные руководители. Обучение наставников основам педагогики проводят специалисты отдела по работе с персоналом.
Рисунок 2.1 – Организация процесса наставничества
Что касается стимулирования труда наставников, то в компании предусмотрены два способа:
1. Единовременная выплата за каждого обученного сотрудника в случае прохождения им контроля знаний (размер варьируется в зависимости от подразделения, но не превышает 2000 руб.)
2. Стенды на предприятии «Наши наставники» (что является формой нематериального стимулирования).
Для оценки организации системы наставничества на предприятии был проведен опрос среди линейных сотрудников, в котором приняли участие 50 респондентов. Анкета представлена в приложении Б. Ответы сотрудников показывают удовлетворительные показатели работы системы наставничества. Результаты представлены на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Результаты анкетирования стажеров
Диаграммы показывают, что в целом сотрудники удовлетворены системой обучения наставниками. Ответы «затрудняюсь ответы» в основном были получены от сотрудников, переведенных на работу из других подразделений, или же имевших опыт работы с оборудованием и программным обеспечением. Особое внимание следует уделить обратной связи, которую дает наставник обучаемому: она должна быть либо положительной, либо корректирующей, своевременной и регулярной.
Также было проведено анкетирование линейных руководителей (30 человек), результаты представлены на рисунке 2.8 (анкета представлена в приложении В):
Рисунок 2.3 – Результаты опроса линейных руководителей
Наставники на предприятии не всегда охотно берутся за обучение новых сотрудников, несмотря на то, что производительность их труда на этот период практически не меняется. Не всегда наставники планируют обучение новых сотрудников. В личном общении руководители говорят о том, что наставники не заинтересованы в обучении, очень часто самим руководителям приходится включаться в данный процесс. Сами же наставники говорят, что слишком большой объем текущей работы (особенно в условиях постоянной оптимизации штата) не позволяет полностью включиться в процесс обучения. Размер премии за обученного сотрудника их устраивает, не хватает нематериального поощрения со стороны руководителя и компании в целом (перспективы карьерного роста, участие в корпоративных мероприятиях и т.д.)
Таким образом, на наш взгляд, основными проблемами обучения линейного персонала является недостаточность мероприятий по стимулированию деятельности наставников, а также отсутствие альтернативных методов обучения данной категории сотрудников