Анализ российского опыта управления на примере компании «Газпром Нефть»

В настоящее время российский опыт управления характеризуется высокой степенью актуальности. Во многом это связано с развитием информационных сетей и международным сотрудничеством. Мировой опыт витальной мере доступен для российских компаний, которые могут полноценно интегрировать различные концепции управления для собранных нужд.
В то же время, нельзя сказать, что российские компании активно развиваются на мировых рынках или показывают значительные результаты, сопоставимые с результатами лидеров той или иной отрасли.
В данной части работы рассмотрим пример системы управления на примере конкретной российской компании «Газпром Нефть» и выделим основные особенности и проблемные места системы управления. Кроме того, важно дать ряд рекомендаций, которые послужили бы решением сложившихся отрицательных моментов.
Газпром Нефть является крупнейшей добывающей нефтяной компанией России, которая обеспечивает топливом массу российских производств, простых граждан, а также ряд зарубежных стран. Данная компания является ярким примером российской модели менеджмента со всеми ее основными преимуществами и недостатками.
Рассмотрим основные аспекты, на которые делается упор в управленческой стратегии компании «Газпром Нефть».
Стратегическая кадровая цель «Газпром нефти» – обеспечение Компании в  настоящем и будущем достаточным числом квалифицированных и мотивированных сотрудников для эффективного достижения ключевых целей Компании. Особый упор в управленческой деятельности, по аналогии с китайскими и другими ведущими мировыми компаниями, делается на повышение квалификации и получение дополнительных знаний.
Компания находится на таком высоком уровне, что может позволить себе регулярно отправлять работников на различные курсы повышения квалификации, а также курировать различные ВУЗы страны с целью поиска и приема на работу наиболее целеустремлённых и одаренных студентов.
В то же время, российская модель работы персонала отличается индивидуалистическим подходом, как в американской модели. Каждый сотрудник стремится развиваться самостоятельно, при этом делая упор на собственную карьеру [16].
Таким образом, можно сразу говорить о том, что российская система менеджмента, в своем стремлении к уникальности и эффективности вобрала в себя ряд особенностей из концепций управления, принятых в разных странах. В целом это не является плохим или хорошим путем развития, однако, подстроив данные концепции под российский менталитет, можно в значительной степени повысить эффективность работы компаний.
В компании выделяют несколько основных направлений в работе и управлении персоналом

. К ним можно отнести следующие:
Системный и качественный отбор персонала;
Управление талантами, развитие компетенций и обучение;
Развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
Рост производительности труда и организационной эффективности;
Повышение эффективности функции по работе с персоналом.
Политика в области управления персоналом «Газпром нефти» направлена на реализацию целей бизнес-стратегии и устойчивого развития с учетом ожиданий заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, профсоюзов) [18].
Нормативные документы и действующие в «Газпром нефти» программы в области социально-трудовых отношений разработаны в строгом соответствии с Конституцией Российской Федерации, российским законодательством, в том числе с Трудовым кодексом Российской Федерации. В Компании осуществляется мониторинг и контроль соблюдения трудового законодательства должностными лицами.
«Газпром нефть» соблюдает права человека, обеспечивает равенство возможностей и не допускает дискриминации по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям. Компания не использует детский и принудительный труд. Основанием для решения кадровых вопросов являются квалификация и профессиональные качества сотрудника, а также требования бизнеса.
В 2016 г. в Компании завершено внедрение функциональной модели управления, которая предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала. Проект позволяет лучше интегрировать бизнес-цели в задачи кадровой политики и эффективнее их достигать. Инициатива способствует развитию компетенций сотрудников и распространению лучших практик и технологий внутри Компании [18].
На основании этого можно говорить о том, что компания комплексно подходит к процессу управления, в значительной степени отдавая приоритет концепции человеческих отношений, дополненной разного рода процессами.
В «Газпром Нефть» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом. Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:
Кадровое делопроизводство;
Формирование и ведение резерва;
Обучение;
Аттестацию;
Награды;
Социальное развитие.
Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих:
Стадию формирования и ведения списка резерва;
Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка;
Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой [19].
Для исполнения ряда постановлений «Газпром Нефть» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.
Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии