Анализ методов оценки персонала в ООО «Оксиджн»

Поскольку основным доходоприносящим подразделением компании является отдел продаж, то в целях настоящего исследования мы ограничимся оценкой деятельности его персонала.
Необходимо отметить, что уровень квалификации аккаунт-менеджеров позволяет им обеспечить индивидуальный подход к работе с каждым клиентом и рекламодателем.
Персонал отдела стабильно демонстрирует профессионализм, умело работая как со старыми, так и с новыми заказчиками.
Вместе с тем в отделе наблюдается довольно высокий уровень текучести кадров (39% – выше, чем среднем по организации), компании постоянно требуется аккаунт-менеджеры.
Предлагаемая заработная плата аккаунт-менеджеров – от 45 000 руб. Но в среднем она выше (в зависимости от объема продаж), достигая 80 000 руб.
Одной из причин такого положения является неэффективная система мотивации, построенная по принципу оклад плюс процент от прибыли, при том, что размер прибыли сотрудникам неизвестен.
В конце каждого отчетного периода проводится сравнение плана для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть перевыполнение плана или его невыполнение. По этим показателям оценивают эффективность работы подразделения и конкретно каждого сотрудника. Соответственно производится начисление заработной платы.
Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план продаж, есть положения о структурных подразделениях, где закреплены эти функции, права и обязанности отдела.
Других форм и методов оценки результатов профессиональной деятельности сотрудников в компании нет.
Руководство рекламного агентства считает, что объем заказов может быть увеличен без существенных дополнительных расходов за счет интенсификации труда аккаунт-менеджеров, но при этом не считает нужным радикально менять систему оплаты труда, делая основной упор на привязку размера заработной платы к объемам привлекаемой рекламы

. Менеджеры же жалуются на то, что существующая в компании система оплаты труда лишена мотивационного фактора.
Вместе с тем общеизвестно, что несправедливая оценка трудозатрат и результативности менеджеров в большинстве случаев приводит к увольнениям менеджеров и переходу на работу в другие компании, в том числе и к конкурентам. Данная ситуация становится для компании работодателя экономической категорией, так как требует затрат на постоянный поиск новых сотрудников и их обучение. Избежать данных затрат можно лишь используя систему справедливой оценки деятельности всего отдела активных продаж.
Другим демотивирующим фактором является отсутствие структурирования менеджеров на принципах функционального разделения обязанностей, что предполагает:
 – отделение квалифицированных функций от неквалифицированных;
– группировку однородных (по трудоемкости, по технологии) функций, в том числе: отделение работы со «стандартными» клиентами по отработанной технологии от работы с VIP-клиентами по нестандартным предложениям; отделение функции поиска новых клиентов от обслуживания текущих; отделение функции первичного контакта с клиентами и функции окончательного склонение к сделке и т.д.
– разделение функции среди работников отдела: отделение «поставки» от «продажи»; отделение функции «исполнения» от функций «принятия решения» и «администрирования» и т.д., для чего необходимо создание должностных инструкций.
Низкая мотивация усугубляется и ошибками руководства предприятия при разработке и внедрении системы оценки результатов трудовой деятельности:
– компания не учла тенденции на рынке труда;
– система оценки не учитывает этапа развития компании;
– был слепо скопирован опыт других компаний;
– руководство основывалось лишь на собственных представлениях о системе оценки, не учитывая мнение персонала;
– проигнорированы очевидные нематериальные факторы;
– новая система оценки была внедрена без объяснения причин.
В ООО «Оксиджн» не сумели ответить на вопрос о затратах на управление персоналом (наем, обучение, нематериальное стимулирование и т.д.), объяснив это тем, что основную часть затрат составляет зарплата сотрудников, занимающихся работой с кадрами – генерального директора и его секретаря.
Вместе с тем, если некоторые функции (например, бухгалтерию, логистику, охрану) предприятие может передать на аутсорсинг (сторонним организациям), то в продажах такая схема будет неэффективной