Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования

1. Сформулируем видение и миссию проекта.
Видение: 100 % реализация квартир МКД в СВАО г. Москвы на этапе трехлетнего срока строительства. При этом за 1 год – продажа не менее 50 % квартир, за 2 год – продажа не менее 35 % квартир, за 3 год – продажа оставшихся не более 15 % квартир.
Миссия: Мы ищем партнеров для недостающего финансирования строительства дома по уже готовой и согласованной проектно-сметной документацией для улучшения жилищных условий людей.
2. Построим для проекта схематическое дерево целей.
На рис. 1 представлено дерево целей проекта и ниже приведем описание каждой цели по SMART (для большей наглядности и понимания целей).
Рисунок 1 – Дерево целей проекта
1) Строительство МКД в СВАО г. Москва под ключ для физических лиц в строгом соответствии с утвержденной проектно-сметной документацией, в соответствии со строительными нормами и правилам РФ и выделенным финансированием в течение запланированного проектного срока с передачей 100% квартир ее новым владельцам по двусторонне подписанным актам приема-передачи в законодательные сроки согласно Федеральному закону № 214- ФЗ (О долевом строительстве).
Технологическая подготовка проекта строительства МКД в СВАО г. Москва под ключ в объеме и сроки согласно утвержденным регламентным датам по утвержденным Проекту, Плану строительства объекта и в соответствии с требованиями Градостроительного Кодекса РФ и иным строительным нормам и правилам РФ, включая проектирование и освоение технологических процессов, проектирование и изготовление технологических средств, оптимизацию подготовки производства работ, материальную подготовку производства работ, расчет длительности этапов работ и подработ и выполнение проекта под ключ.
Проведение дизайнерских работ в сроки и объеме согласно утвержденным регламентным датам по утвержденным Проекту, Плану строительства объекта и в соответствии с требованиями Градостроительного Кодекса РФ и иными строительными нормами и правилами РФ.
Выполнение проекта под ключ согласно утвержденным регламентным датам по утвержденным Проекту, Плану строительства объекта и в соответствии с требованиями Градостроительного Кодекса, включая экономию материальных ресурсов в размере 2 % от заложенных объемов по утвержденной сметной документации проекта, снижение трудоемкости в размере 4 % от расчетной трудоемкости по утвержденной сметной документации проекта, обеспечение качества МКД в соответствии с проектной документацией, нормами Градостроительного кодекса РФ и иным строительными нормами и правилами РФ в утвержденные сроки Планом строительства объекта, совершенствование проекта за счет включения лучших успешных практик схожего строительства на рынке г. Москвы к моменту реализации проекта, продажу физическим лицам квартир на стадии строительства объекта с оформлением актов приема-передачи и с передачей 100% квартир ее новым владельцам по двусторонне подписанным актам приема-передачи в законодательные сроки согласно Федеральному закону № 214- ФЗ (О долевом строительстве).
Выберем для проекта тип организационной структуры.
Для рассматриваемого проекта наиболее оптимальной является проектный подвид адаптивной (децентрализованной) орг. структуры, т.к. такая структура предназначена для временных целей - реализации проекта строительства жилого МКД в СВАО г. Москвы. И т.к. по условиям предложенной ситуации у организатора проекта нет своих ресурсов для выполнения застройки (нет техники и нужного персонала и т.д.), то потребуется привлечение внешних подрядчиков (генподряд и субподряд). В этом случае подчинение выстраивается назначенному руководителю проекта, подотчетного в свою очередь руководителю компании – организатора проекта. И по мере завершения проекта вовлеченные ресурсы перераспределяются либо на другие проекты, либо договорные отношения с ними заканчиваются.
На рис . 2 представлен проектный подвид адаптивной (децентрализованной) орг. структуры
Рисунок 2 - Проектный вид адаптивной орг. структуры проекта
Построим матрицу распределения административных задач для проекта
Матрица разделения административных задач для проекта представлена в табл. 1
Таблица 1 – Матрица РАЗУ
Работы Ответственные лица
МПр
ГИП АП РФ РП ВВЭ ВК
Разработка бизнес-
плана проекта Р П У У, С У, С У, С У, С
Разработка проектно-сметной документации Р П У У, С У, С У, С У, С
Согласование проектно-сметной документации Р И К
Разработка мер по поиску доп. финансирования проекта Р
И
Ведение строительных работ
Р
И
К
К
Закупки строительных материалов
С
И
К
К
Проверка качества закупок
К К
И
Проверки этапов выполнения работ Р, К И У К
К
Маркетинг и продажи квартир К
К К
И
Согласование приемки простроенного дома и подключение к энергоресурсам г. Москва
Р, К И К К
У, И
Осуществление операционной деятельности, связанной с выплатой зарплаты персоналу, предоставления отчетности в контролирующие органы, расчеты с контрагентами Р, К
И
У, И И
Контроль сроков и объемов освоенных ресурсов в соответствии с утвержденным бизнес-планом Р, К И И К
У, И К
Внесение при необходимости корректирующих действий при возникновении форс-мажорных ситуаций
Р, К И И К У У, И У, И
Найм персонала С
Р
В таблице 1 применяются следующие обозначения:
МПр - Менеджер проекта;
ГИП – Главный инженер проекта;
АП - Администратор проекта;
РФ – Финансовый руководитель;
РП – Руководитель по персоналу;
ВВЭ – Внутренние и внешние эксперты;
ВК – Внешние консультанты;
Р – Принятие решения;
П – Подготовка решения;
С – Согласование;
И – Исполнение решения;
К – Контроль;
У – Участие в подготовке решения.
Построим график CPM и диаграмму Гантта проекта. Определим продолжительность проекта по методу критического пути.
На рис. 3 представлен график CPM (метод критического пути) проекта, где путь от START до STOP (финиш) отмечен красным цветом (критический путь – наибольшая по длительности цепочка задач, которые необходимо выполнить и нельзя отложить, просрочить и не выполнить без вреда для проекта). Длительность критического пути нашего проекта составляет 3 года, т.к. именно в данный срок по условию ситуации строительство жилого МКД вместе с продажей всех квартир в доме должно быть завершено во избежание негативных внешних последствий, например, со стороны соинвесторов, вложивших в финансирование на заданный трехлетний срок под согласованные условия свои финансовые ресурсы, что также видно и на рисунке 4 ниже.
Рисунок 3 – График CPM
На рис. 4 представлена диаграмма Гантта проекта
Рисунок 4 – Диаграмма Гантта проекта
Выберем метод формирования команды проекта с обоснованием выбора.
Оптимальным из 4-х методов для данного проекта будет проблемно-ориентированный метод, т.к. потребуется вычленение и управление 4 ключевыми целями, такими как коррекция приоритетов по целям; проведение мониторинга и оптимизации выполняемых работ; контроль и управление нормами, технологиями принятия решений, взаимодействий; выявление взаимосвязей и взаимозависимостей между работниками на основе уже имеющей утвержденной проектно-сметной документации и базируясь на законодательные строительные нормы и правила РФ.
Построим коммуникационную структуру проекта.

Рисунок 5 – Коммуникационная сеть проекта типа «соты»
На рис. 5 представлена коммуникационная сеть проекта типа «соты». Данный тип сети комбинированный, т.к. состоит из типа коммуникационной сети открытой «змея» и замкнутой сети типа «колесо». Такой тип позволяет одному работнику одновременно участвовать в нескольких группах, выполняя функции «соединительного звена». Через них осуществляется канал коммуникаций разных групп