Как генеральному директору повести себя на совещании, что важно сказать, а в чём сдержаться, и какие данные затем передать акционеру?
Как поступить генеральному директору с директором филиальной сети – по поводу образования, локального повышения, сокрытия дурных новостей из нового Южного филиала?
С какими документами на руках и аргументами в уме говорить с коммерческим директором?
Как быть генеральному директору с назначенным директором Южного филиала?
Что не так в компании? Какая система отсутствует, к каким потерям это приводит и кто должен её наладить?
Как оценить создавшуюся ситуацию в целом, и в чём ошибки конкретно данного повышения?
Как оценить ценностные диссонансы в компании, и какими мероприятиями преодолеть разрывы, если это ещё возможно?
Что конкретно, по шагам, предпринять генеральному директору для устранения ошибок и [хотя бы] возвращения продаж на прежний уровень? Кто теперь должен разговаривать с коллективом на юге, и что именно надо говорить и делать?
Как грамотно проводить повышения в компании, какие технологии использовать и как их выстроить? Какие конкретные инструменты применили бы лично Вы (опишите набор и его логику)?
Решение
1. Как генеральному директору повести себя на совещании, что важно сказать, а в чём сдержаться, и какие данные затем передать акционеру?
Генеральный директор должен общаться на совещании предельно вежливо и корректно. Ему необходимо узнать, каким образованием обладает каждый из приглашенных на совещание топов. Лучше всего будет потребовать от каждого из них служебную записку, в которой они должны будут сообщить о своей квалификации, почему они не сообщили менеджеру по персоналу, что не получили высшее образование и др.
Также генеральный директор должен затребовать с них отчет по работе филиалов за все время, пока они числятся топ-менеджерами.
Акционеру необходимо передать все имеющиеся сведения в полном объеме. Покрывать данных работников не стоит.
2. Как поступить генеральному директору с директором филиальной сети – по поводу образования, локального повышения, сокрытия дурных новостей из нового Южного филиала?
Генеральный директор должен уволить данного сотрудника. Чтобы не идти на открытый конфликт можно попросить его написать заявление по собственному желанию.
Если же директор филиальной сети откажется писать данное заявление, следует организовать аттестацию персонала. В ходе аттестации наверняка будет выявлено, что директор филиальной сети не соответствует занимаемой должности, так как у него нет должной квалификации и опыта работы. Более того, данный сотрудник за время работы загубил дела предприятия, о чем свидетельствует финансовая отчетность
.
3. С какими документами на руках и аргументами в уме говорить с коммерческим директором?
В качестве доказательств неудовлетворительной работы могут служить цифры дешборда, даже несмотря на то, что у коммерческого директор нет лицензии на данный программный продукт.
Генеральному директору следует узнать, у коммерческого директора, почему пропали значимые клиенты группы А, резко выросло дебиторская задолженность, увеличились затраты на POS-материалы, которые на юге никогда ничего не решали.
Кроме того, следует сделать акцент на обмане в получении высшего образования. Доказательством является фиктивная справка.
4. Как быть генеральному директору с назначенным директором Южного филиала?
Что же касается директора Южного филиала, он также должен быть подвергнут ежегодной аттестации персонала. В ходе аттестации должна быть поднята квалификация директора, его навыки, результаты работы и др.
Если есть такая возможность, лучшего всего провести оценку персонала методом 360 градусов, где директора оценит его непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные и он сам.
По результатам оценки должно быть вынесено решение: соответствует занимаемой должности или не соответствует.
5. Что не так в компании? Какая система отсутствует, к каким потерям это приводит, и кто должен её наладить?
В компании отсутствует система отбора и оценки персонала
Задать вопрос
на новый заказ в Автор24.
