Управление процессами командообразования в сфере среднего промышленного производства

Введение
Построение команды (иными словами – тимбилдинг, или командообразование) является важной темой в нынешнем деловом климате, поскольку современные организации стремятся к групповым структурам, чтобы стимулировать дальнейшее повышение их производительности, прибыльности и качества обслуживания. Менеджеры и члены организации повсеместно ищут пути улучшения результатов бизнеса и прибыльности. Многие рассматривают горизонтальные структуры, основанные на команде, как лучший дизайн для вовлечения всех сотрудников в достижение успеха в бизнесе. Командная работа направлена также ​​на улучшение результатов для клиентов.
Построение команды включает в себя широкий спектр мероприятий, представленных организациям и направленных на повышение эффективности работы команды. Это философия планирования работы, которая рассматривает сотрудников как членов взаимозависимых команд, а не как отдельных работников. Тимбилдинг является важным фактором в любой среде, его цель заключается в том, чтобы специализироваться на выявлении лучших в команде, чтобы обеспечить саморазвитие, позитивное общение, лидерские качества и способность тесно сотрудничать в команде для решения проблем. В то время как условия труда часто нацелены на отдельных лиц и личные цели, при этом награда и признание выделяют достижения отдельных сотрудников, сотрудники могут быть объединены вокруг общей цели для повышения производительности. В отсутствие команд сотрудники ограничиваются только индивидуальными усилиями, но благодаря формированию команды рабочие группы превращаются в сплоченные рабочие единицы и делятся ожиданиями для выполнения групповых задач, добавляя друг другу доверия и поддержки и уважения к индивидуальным различиям.
С начала 1980-х годов командные структуры заменяли высоко формализованные, централизованные и отделенные механистические структуры, которые ранее были нормой на тот период времени. Использование команд быстро распространилось из-за убеждения, что развитие сильных и эффективных производственных и управленческих команд приведет к повышению производительности и удовлетворенности работой. Есть синергизм, который можно получить от более высокого уровня вовлеченности в рабочую силу. Построитель команды ведет команду к сплоченности и продуктивности. Команда берет на себя собственную жизнь и должна регулярно воспитываться и поддерживаться как отдельные сотрудники. В ориентированной на команду среде люди способствуют общему успеху организации. Они работают с другими членами организации, чтобы получить эти результаты. Хотя у них есть определенные функции работы и они принадлежат конкретным отделам, они объединяются с другими членами для достижения общих целей. Большая картина движет их действиями; и их функции существуют, чтобы служить большей картине. Командная работа стимулируется уважением, поощрением, энтузиазмом и заботой о людях, а не эксплуатацией или диктовкой им. Н. Хип [1] подтверждает, что суть подхода к построению команды - это любовь и духовность, которые приводят к взаимному уважению, состраданию и человечности к работе. Люди, работающие друг с другом в командах, являются более мощной силой, чем навыки, процессы и политики, ежегодные оценки, управление по целям и т. д.
Команда - это группа людей, работающих для достижения общей цели. Тимбилдинг включает в себя процесс, позволяющий группе людей достичь своих целей. Он состоит из шагов, таких как прояснение целей команды; выявление помех достижению цели; столкновение с выявленными проблемами и обеспечение достижения целей. С. Файяна (2002) утверждает, что командная работа - это интеграция ресурсов и ресурсов, работающих в гармонии для достижения организационных целей, где роли назначаются для каждого члена организации, проблемы в равной степени решаются и постоянные поиски улучшений. Дж. Катценбах и Д. Смит [3] отмечают, что команда может быть просто определена как небольшое количество людей с набором целей производительности, у которых есть приверженность общей цели и подход, за который они считают себя взаимно ответственными. Здесь предполагается, что команды должны иметь управляемый размер и что все члены команды должны быть привержены достижению целей команды. Кроме того, члены команды должны нести совместную ответственность за свои действия и результаты этих действий.
В процессе построения команды есть два основных навыка. Первый включает в себя признание правильных вопросов, а второй связан с их решением в надлежащем порядке и порядке. Тимбилдинг имеет различные формы в зависимости от размера и характера команды. Например, в ситуациях, когда состав команды постоянно меняется, упор делается на развитие у отдельных людей умений быть эффективными членами команды, и он стремится изменить навыки и способности человека при работе в команде или в нескольких командах. Однако там, где членство в команде относительно статично, как в управленческих командах, упор делается на усилия, направленные на улучшение отношений между членами команды.
Дайанна [4] подтверждает, что командная работа является формой коллективной работы, которая может включать в себя отдельные задачи, но обычно включает в себя какую-то коллективную задачу, где каждый участник вносит часть коллективно написанного документа, который должен отражать коллективную мудрость группы. В отличие от групповой работы, которая опирается на обмен, командная работа опирается на обсуждение. Обсуждение происходит, когда каждый участник разделяет их мнение и слышен остальной частью группы. Обсуждение требует справедливости, чтобы идеи каждого участника были переданы и сбалансированы. Это может занять больше времени, чем обмен, но с практикой, хранителем времени и несколькими правилами группы могут создавать честные дискуссии, которые также экономят время.
Естественными результатами обсуждения командной работы являются переговоры и компромисс. Несмотря на то, что ни один из участников не может сделать все по-своему, результат всегда отражает лучшее мышление и приоритеты каждого члена группы. Командная работа может быть весьма эффективной, поскольку в результате каждый чувствует, что его или ее точка зрения адекватно представлена ​​и учтена. Обсуждение помогает определить высшие приоритеты каждого человека, а переговоры и компромиссы помогают объединить их в результат, который отражает коллективные приоритеты группы для достижения успеха.
А. Д. Чанъко [5] в своем исследовании представляет следующие признаки команд:
Команда, рассматриваемая в аспекте своей сущности Команда, рассматриваемая как явление
Может быть определена как группа, все участники которой:
воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней;
имеют ясное видение и осмысленную цель;
принимают и разделяют совместно определенные цели и задачи;
хорошо понимают взаимосвязь бизнес-целей, целей организации, целей команды и персональных целей;
в меру своей компетентности и в соответствии с взятыми на себя обязанностями участвуют в совместном достижении поставленных целей;
помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт;
имеют согласованные ценности;
регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов;
доверяют друг другу в решении вопросов рабочей сферы;
хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение;
способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером;
заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности;
постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки Это группа, имеющая:
«свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает);
компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам);
равный статус участников при принятии решений, т

. е. отсутствие внутренней иерархии;
автономию — цели деятельности не связаны непосредственно с основным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т. п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом;
«междисциплинарный» характер ожидаемых результатов или итогового продукта, для создания которых необходима интеграция профессиональных знаний разных предметных областей;
в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля;
постоянно реализуемую возможность регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников;
процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды;
документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда);
критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации
Катценбах и Смит [3] перечисляют следующие требования для создания эффективных команд:
Небольшое количество участников команды.
Наличие адекватного уровня дополнительных навыков.
Достижение действительно важной цели
Установление четкого подхода к работе команды.
Наличие чувство взаимной ответственности.
Определение соответствующей структуры руководства.
Эффективное функционирование команды требует поиска времени, выбора членов команды, расширения возможностей членов команды, обеспечения обучения соответствующим навыкам и знаниям, выработки общих целей и облегчения функционирования команды - особенно на ранних этапах работы команды.
Ф. Ла Фасто (2001) выделяет пять факторов, которые имеют основополагающее значение для успеха команды. Первая динамика - членство в команде. Успешные команды состоят из группы эффективных людей, которые имеют опыт, способны решать проблемы, открыты для решения проблемы и ориентированы на конкретные действия. Во-вторых, это командные отношения, которые связаны со способностью членов команды давать и получать обратную связь. Третья динамика - это решение проблем в команде, которое подразумевает, что эффективность команды зависит от уровня целенаправленности и ясности целей команды. Четвертое - командное лидерство. Эффективное командное лидерство зависит от лидерских компетенций. Компетентный руководитель сфокусирован на цели, обеспечивает совместный климат, укрепляет доверие членов команды, устанавливает приоритеты, демонстрирует достаточные «ноу-хау» и управляет эффективностью посредством обратной связи. Организационная среда - пятая динамика успеха команды, и она связана с климатом и культурой организации, способствующей поведению команды.
Несколько авторов (например, А. Петров, А. В. Махароблидзе, Ю. Жуков [7,8]) придумали способы создания эффективных команд. Хотя не существует лучшего способа проектирования, разработки и поддержки высокоэффективных команд, в этом документе кратко изложены основные компоненты эффективного построения команды:
Ясность ожиданий и целей - чтобы формирование команды было эффективным, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и иметь временные рамки. В максимально возможной степени, вклад от всех участников должен быть включен в разработку и формулировку целей. Все ожидания должны быть четко изложены, и это должны быть четко поняты членами команды, которые также должны понимать причину создания команды. Должны быть четкие средства измерения текущей эффективности команды, которые должны быть записаны для возможного общения и обсуждения со всеми членами команды.
Четкие ожидания производительности влияют на счастье или несчастье на работе. Следовательно, руководство должно четко сообщать о своих ожиданиях относительно результатов работы команды и ожидаемых результатах, чтобы привести каждую область организации в соответствие с общей миссией и видением. Способ эффективной коммуникации важен для эффективной работы команд, чтобы создать организацию, в которой все компоненты соединены и движутся в одном направлении. Опять же, члены команды должны понимать причины создания команды и ожидаемые результаты. Цели более высокого уровня должны быть переведены в результаты, необходимые для работы каждого сотрудника в организации, и сотрудники должны иметь четкое представление об ожидаемом вкладе. Роббинс (1998) выделяет три ключевых средства, с помощью которых организации могут достичь ожидаемых результатов. Первый показывает постоянство цели в поддержке отдельных лиц и команд ресурсами для достижения своих целей, что дает сильный сигнал поддержки. Второе - уделять приоритетное внимание командным задачам. Это указывает на то, что организация действительно заботится. В-третьих, система поощрения и признания. Когда ожидаемые результаты достигаются, должно быть сочетание общественного признания и частной компенсации, чтобы их чувство успеха усиливалось и укреплялось. Благодаря этому сотрудники могут развивать ответственную, продуктивную, значимую, совместную командную работу.
2. Перспектива. Связана с тем, как члены команды понимают причины своего участия в команде и то, как команда вписывается в организацию. Члены команды должны знать не только то, куда подходит их команда, но и то, как стратегия команды вписывается в общую схему планов и целей успеха, миссии, целей, принципов, видения и ценностей.
3. Посвящение. Включает готовность членов команды участвовать в команде и видеть их миссию как важную. Видения должны быть доведены до сведения сотрудников таким образом, чтобы заставить их действовать. Мечта и руководство команды должны быть представлены таким образом, чтобы другие люди хотели поделиться и следовать. Это потому, что видение лидерства выходит за рамки письменных заявлений организационной миссии и видения, пронизывая рабочее место и проявляясь в действиях, убеждениях, ценностях и целях лидеров. Чтобы заинтересовать и мотивировать сотрудников покупать в видении, направление и цель видения должны быть четко определены; специфические сильные стороны, культура, ценности, убеждения и руководство организации должны быть отражены