Роль отправителя и получателя в процессе коммуникации

Природа и степень взаимодействия между командой и менеджером проекта считаются самыми важными вопросами в безнадежных проектах. На мой взгляд, если у менеджера нет никаких секретов от команды, а так же все участники знают все тонкости проекта, то это идеальный вариант. Это будет непременно означать. Что каждый участник владеет актуальной информацией, которая касается состояния проекта, рисков, ограничений и так далее.
Только при таких условиях в команде будет создаваться атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если же участники команды прикладывают все усилия к работе, жертвуют личной жизнью, то было бы крайним разочарование заметить тот факт, что менеджер за их спиной играет в политические игры, либо же скрывает информацию. Исходя из того, что, если в безнадежном проекте все процессы происходят интенсивнее, нежели в «нормальном», то намного больше вероятность того, что участники команды могут обнаружить политические игры или утаивание информации вокруг них.
Прямой аргумент этого факта заключается в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех. В большинстве случаев, нормальных либо безнадежных проектов, постоянно проводимые совещания, на которых обсуждаются разные волнующие и острые вопросы, участники команды могут быть удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, и в этом случае они спокойно могут сосредоточиться на своей работе..
Очень важен так же уровень коммуникации в коллективе сотрудников. Особенно в таких ситуациях, когда участники команды ранее не работали вместе. Так же важно, чтобы внутреннее взаимодействие команды оберегалось от постороннего вмешательства. Потому, что в таком случае можно будет поддерживать откровенный и честный обмен информацией. Для многих проектов такой момент обязательно предусматривает электронную почту, разные средства групповой работы. Но кроме этого, менеджеру проекта нужно планировать совместные завтраки, обеды каждую неделю. Это делается с целью, чтобы участники могли общаться друг с другом помимо стен офиса.
Коммуникационный процесс можно обозначить как своеобразный обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель заключается в том, чтобы обеспечить понимание информации. Структура коммуникации состоит из четырех базовых элементов:
1. Источник, или «отправитель». Его можно охарактеризовать как создателя сообщения, он генерирует идеи. Ключевая роль отводится отправителю. Она состоит в кодировании, а так же проектировании информации, которая предназначена для передачи другому или другим участником процесса; переходит от одного лица к другому как только ее выполнение завершено. Выполнение этой роли начинается с идентификации индивидом себя в границах этого процесса. Может складываться индивид, организация, группа индивидов.
2. Сообщение можно обозначить как информацию, которая передается источником получателю. Идея, которая передается, кодируется, то есть преобразуется в слова, интонацию, жесты. Кодирование осуществляет идею в сообщение.
3. Канал можно описать в качестве средства передачи информации, то есть письменных материалов и речи, электронной почты, видеоленты. Канал должен соответствовать идее, быть совместимым с типом символов, которые используются для кодирования.
4. Получателем считается лицо, которому предназначена информация. Он непосредственно декодирует сообщение. Получатель более важный элемент коммуникационного процесса. Но передатчики в большинстве случаев о нем забывают. Часть из них выступают «ориентированными на источник»

. Другие источники «ориентированы на сообщение», то есть они достаточно глубоко знают свой предмет, но при этом не выражают его содержательно, то есть не кодируют в терминах, которые понятны получателю. Третьи источники «ориентированы на канал» и зависят от конкретного средства коммуникации настолько, что забывают о получателе. Примером такого источника может выступать руководитель организации, который передает получателям свои сообщения только лишь посредством распространения документов. Он не проводит совещаний с работниками даже в таких случаях, когда они могли быть эффективнее.
Декодирование можно обозначить как своеобразный перевод символов отправителя в мысли получателя.
Обратную связь обозначают как реакцию получателя на сообщение источника, другими словами, отправитель и получатель меняются ролями.
Если получатель демонстрирует понимание идеи, произведя действия, которые ожидает от него отправитель, то в таком случае обмен информацией более эффективен.
Кодирование и выбор канала этапы коммуникационного процесса; передача; декодирование распределяют на:
Зарождение идеи. Для него характерна фраза: «Не начинайте говорить, не начав думать».
Коммуникации начинается с формулирования идеи либо же отбора информации. Именно отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. Но подобные попытки дают сбой на первом этапе, из-за того, что отправитель не уделяет достаточное количество времени на то, чтобы обдумать идею. Дэвис К. подчеркивает эту идею: «Сообщение, которое неудачно составлено, не улучшат ни громкоговоритель, ни глянцевая бумага.» Девиз этого этапа звучит так: «Не начинай говорить, если не начал думать».
Нужно помнить, что на таком этапе идея еще не воплощена в словах или в любой другой форме, в которой она передается. Отправитель только решил, какую именно концепцию он собирается донести. Для того, чтобы сделать это максимально эффективно, нужно учитывать огромное количество факторов. К примеру, менеджер, который желает сообщить людям о их результатах оценки деятельности, должен прекрасно понимать тот факт, что ему необходимо донести до подчиненных определенную информацию об их слабых и сильных сторонах, а так же о способах улучшения этих результатов. Это сообщение не может содержать в себе огульную критику.
Этот пример к тому же отражает взаимосвязь между коммуникацией и восприятием. Если же менеджер думает, что его подчиненные могут совершенствоваться и развиваться, и информация об оценке результатов их деятельности им будет интересна, то он находит позитивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которые нуждаются в объяснении того, в чем они не правы, то в таком случае сообщения, которые им доносятся, будут основываться на негативной критике, это довольно таки свойственно этому образу мышления.
Вот еще один пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи. Директор завода, который только получил от руководства фирмы сообщение о том, что он должен на 6 % увеличить выпуск видеоигр, не повысив при этом выплаты работникам за сверхурочный труд. Если директор не придумает, как лучше следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им то, что услышал, может возникнуть недопонимание, ибо рабочие в лучшем случае поймут только какие изменения нужны. Если же директор завода очень тщательно продумывает идеи, которые необходимы в доносе, он сделает следующие выводы:
Очень важно, чтобы рабочие понимали, какие изменения нужны. То есть: увеличение объема производства на 6 % без дополнительных сверхурочных выплат