Концепция управления рисками в проекте

В современном мире, где бизнес играет одну из ключевых ролей в эффективном развитии экономики, государства и человечества в целом, роль дальновидного и всеобъемлющего планирования в предпринимательской деятельности очень велика. А планирование, в свою очередь, необходимо для подготовки и внедрения различных проектов, на которых и основывается деятельность всевозможных компаний. При грамотном планировании всегда учитываются все «подводные камни»: процессы, которые могут наступить в результате возникновения предвиденных или непредвиденных обстоятельств. Эти самые «камни» называют рисками.
Ни один проект не обходится без рисков, даже самых ничтожных. Проект, предполагающий повышенную сложность проведения, соответственно повлечет более масштабные риски. Суть управления ими состоит в том, чтобы как можно больше минимизировать их проявление и влияние на промежуточный или даже на конечный продукт.
Таким образом, управление рисками можно обозначить как ряд процессов, направленных на полную или частичную недопустимость наступления каких-либо нежелательных ситуаций, связанных с рисками.
Риски, как правило, связаны с неопределенностью. Одна из главных целей для разработчиков проекта – выявить ее степень и причины. Неопределенностью, в свою очередь, называют состояние, при котором проект начинают претворять в жизнь, однако последствия решений не спланированы полностью в силу неточности или неполноты информации. Ее степень имеет очень важное значение – успешно можно управлять исключительно теми рисками, информация о которых есть в доступе.
Полное отсутствие информации способствует возникновению неизвестных рисков – их появление практически невозможно спрогнозировать. Для решения этой проблемы возможно расширение бюджета на некоторую сумму или иные действия, в зависимости от ситуации.
Не стоит забывать о том, что проект – это практически всегда приложение больших усилий и средств, а также определенное затраченное время. Чем ближе к концу находится та или иная стадия развития проекта, тем меньше становится вероятность возникновения рисков, но в то же время затраты будут повышаться.
Для примера можно смоделировать следующую ситуацию. Если на начальной стадии реализации проекта будет выявлена угроза качеству его конечного продукта из-за негодного материала или некачественного оборудования, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными

. В этом случае изменение плана проекта, вызванное заменой материала или выявлением незначительной партии брака, повлечет лишь небольшую задержку сроков. Однако, если возможные негативные последствия выявятся позже – на стадии исполнения заказа или ближе к его завершению, ущерб может оказаться фатальным, и достичь снижения потерь вряд ли представится возможным. Более того, это может привести к закрытию или консервации проекта, прекращению его существования.
Процесс управления рисками проекта подразумевает выполнение следующих шагов:
1. Тщательное планирование управления рисками.
2. Идентификация – выявление негативных ситуаций, способных отразиться на реализации проекта, и документальное отражение их характеристик.
3. Качественная оценка рисков — анализ условий их появления с целью определения влияния на конечный продукт.
4. Планирование реагирования на риски — определение приемов по ликвидации негативных последствий рисков, а также поиску возможных ресурсов компании по их недопущению.
5. Контроль и мониторинг реализации проекта – наблюдение за возможными рисками, выполнением плана управления рисками проекта, а также оценивание правомерности и эффективности действий по нейтрализации или ликвидации рисков.
Каждая из этих процедур происходит хотя бы однажды в процессе противодействия рисковым ситуациям. В случае, если таковые ситуации происходят не единожды, процедуры могут повторяться по мере необходимости.
Стадия планирования управления рисками – это решения по организации и кадровому обеспечению противодействия рискам, а также перечень действий, необходимых для решения возникающих проблем.
Функция стадии идентификации рисков состоит в определении как можно более точного перечня возможных проблем. Процесс идентификации целесообразно проводить на протяжении всего времени реализации проекта. Идентификаторами могут выступать не только менеджеры рассматриваемой компании, но и сторонние, независимые эксперты.
Мониторинг и контроль должны быть постоянными спутниками проекта