Базовые положения контроллинга, характерные для промышленного предприятия

Современные условия функционирования хозяйствующих субъектов выдвигают требования совершенствовать процессы управления на предприятии. Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является концепция контроллинга, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.
В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем является разработка концепции контроллинга в системе управления предприятием. Высокая степень взаимозависимости с управлением и изменчивости контроллинга на предприятии определяет актуальность применения системного подхода к процессам его преобразования и развития, что позволяет обеспечивать и эффективность функционирования организации в целом.
В связи с этим возникает необходимость разработки концепции контроллинга в системе управления предприятием, выявления основных направлений повышения эффективности его использования, построения системы контроллинга в рамках отдельно взятого предприятия.
В настоящее время в России на исследовании проблем концепции контроллинга, обосновании путей его развития специализируются ряд видных ученых. Различные аспекты теоретических вопросов контроллинга рассмотрены в работах С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкиной, Т.А. Головиной, Р.Е. Исаковой, Л.В. Поповой, Р. Краузе.
Концепцию контроллинга рассматривали в своих работах И.Л. Коленский, М.Л. Лукашевич, Н.Н. Пущенко, В.А. Старых, Е.Н. Тихоненкова, А.А. Харин, А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.
Из зарубежных авторов в исследовании данного вопроса нужно отметить Д. Хана, В. Хофенбека, Р. Манна, П. Хорвата, Ю. Вебера.
Контроллинг представляет собой комплексную систему управления компанией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности, снижающую потребность в централизованном администрировании. Система контроллинга должна позволять обеспечить информационно-аналитическое сопровождение процессов принятия решений при управлении компанией.
Главной задачей контроллинга является системно-интегрированная информационная, аналитическая, инструментальная и методическая поддержка руководства предприятия, обеспечивающая его долгосрочное существование и развитие. Контроллинг способствует выполнению следующих функций:
- координация управленческой деятельности в направлении достижения целей компании,
- обеспечение информационного и консультационного сопровождения эффективных управленческих решений предприятия,
- формирование и поддержка функционирования общей информационной системы управления компанией,
- обеспечение рациональности и эффективности процесса управления.
Существует множество подходов к пониманию контроллинга, но анализ большинства научных источников сводит контроллинг к концепции управления организацией, направленной на информационное обеспечение руководства в процессе принятия управленческих решений и на достижение экономических и иных целей предприятия посредством таких функций менеджмента, как планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.
Все сложные процессы, которые так или иначе связаны с разными видами деятельности организации, проходят последовательно три этапа:
- Планирование. Некая выработка ориентиров, чтобы нормировать и реализовать процесс контроля какого-либо заданного состояния;
- Реализация. Под реализацией понимается процесс выполнения заданий, который определяется положением предприятия;
- Контроль. В его задачу входит сравнение заданного состояния с фактическим. Результаты, которые мы получили в ходе такого сравнения, направляем в те подразделения (отделы), которые занимаются реализацией и/или планированием задач. При сравнении можно сказать, что мониторинг - это функция, собирающая и готовящая в форме отчетов необходимую информацию, а контроль уже действует, использую полученные данные.
Эти этапы контроллинга являются основными, но можно выделить более широкую функциональную базу, которая на взгляд некоторых ученых является не менее важной. За основу можно взять данные этапы, но они дополняются некоторыми принципиальными функциями (рисунок 1):
Рис. 1. Этапы контроллинга на предприятии
1. Постановка целей. Предприятие грамотно и четко формирует стратегические цели, благодаря имеющимся информационным ресурсам.
2. Анализ. Происходит сбор, систематизация, классификация, обработка и хранение информации, необходимой для управления. Очень важно чтобы информация была: 1. Качественная; 2. Достоверная; 3. Минимальный объем.
3. Прогнозирование. На основе анализов предыдущего и текущего формируется вероятностный прогноз будущей ситуации развития дальнейших событий, и исходя из него принимаются дальнейшие решения.
4. Планирование. Происходит распределение ресурсов (финансовых, материальных, людских, временных, информационных) и обоснование решений.
5. Помощь в принятии решений. Опираясь на полученные и уже проанализированные данные, мы направляем решения руководства «в правильное русло».
6. Мотивация. Сам контроллинг не должен заниматься побуждением работников к труду, но он должен следить за выполнением данной функции, так как она играет существенную роль на предприятии.
7. Контроль, мониторинг и учет. Сопоставление текущих и запланированных результатов, с целью оперативного корректирования процесса для получения запланированной задачи.
Стратегическое планирование в отличие от контроллинга занимается только созданием и претворением в жизнь стратегических задач и целей. Основной целью контроллинга в данном направлении является ориентирование процесса управления предприятием на достижение поставленных целей, стоящих перед ним и выполняемых благодаря следующим функциям:
- Анализ, контроль экономической работы всех отделов предприятия: благодаря этому мы можем корректировать деятельность предприятия и выявлять узкие места до того, как они смогут перерасти в серьезные проблемы или кризис.
- Принятие различных решений: при помощи анализа отклонений, общих результатов деятельности и величины покрытия, собственно и реализуется данная функция. Она необходима предприятию для принятия оперативных и стратегических решений.
- Обеспечение необходимой информацией, для принятия правильных управленческих решений: обеспечение информацией происходит благодаря системе контроля, планирования, нормирования и учета, при этом идет ориентация на достижение поставленных стратегических и оперативных целей.
- Проверка состояния экономики организации: контроль равновесия показателей «прибыль - затраты». Равновесие достигается благодаря тому, что через заранее заданные промежутки времени проверяются полученные фактические результаты с желаемыми и на основе этого принимаются решения по вмешательству в процесс.
Контроллинг - это система, регулирующая затраты и результаты деятельности, и помогающая в достижении целей. В настоящее время необходимо разграничение его задач и функций для логически увязанного внедрения в управленческие процессы на предприятии.
Цели внедрения контроллинга в процесс управления предприятием предопределяют его структуру, представленную на рисунке 2:
Рис

. 2. Структура контроллинга
Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:
подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
этап внедрения контроллинга;
этап автоматизации (в случае необходимости).
В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:
изменения в системе управления;
изменения в организационной структуре;
информационные потоки в системе предприятия;
персонал и возможные проблемы.
В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.
Если таковым будет являться руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости.
Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.
Данный процесс следует разделить на два этапа:
Подготовительный этап
Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается.
А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов.
Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.
Этап внедрения
В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.
Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.
Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.
На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.
Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной