Теоретические аспекты системы мотивация персонала в организации

Одной из самых сложных составляющих работы менеджера является правильный выбор методов разработки целей компании в соответствии с основными трeбованиями неэкономических и экономических закoнoв.
Основные методические основы системы управления принципиально влияют как на производство, так и на работника.
Эффективное развитие компании базируется на законах развития технологии, техники и при верном определении спроса.
Основные сложности при этом появляются в ходе координации взаимодействия сотрудников, которые осуществляют и регулируют процесс производства [31, c. 54].
Набор оптимальных методик влияния на личностную составляющую производства – это на сегодняшний день базовая задача кадрового менеджмента [36, c. 89].
Необходимо иметь понятие, что в особенных условиях технологических, технических современных изменений лишь совместная и эффективная работа может гарантировать успех. Что, в свою очередь, тесно связано с тем, насколько сильно и равномерно основные принципы совместной работы будут эффективно выполняться участниками, и направляться на удовлетворение ожиданий и потребностей в цепочке потребностей человека [18, c. 90].
Потребности стимулируют людей к деятельности, придают им направленный характер, обусловливают их поступки. Однако такие поступки могут как совершаться, так и игнорироваться [27, c. 98].
Сотрудник предприятия как может эффективно трудиться, действовать, так и может не участвовать в процессе производства, выполняя исключительно минимальные требования или вообще их не выполняя.
Ожидания и потребности работников включают в себя: справедливость оценки результатов труда, высокое качество трудовой жизни.
Сотрудники ожидают от компании, в которой они работают удовлетворения собственных трудовых потребностей в соответствии с результатами своей деятельности, своей квалификацией, способностями и усердием [20, c. 98].
Практически всегда, в начальный период, после найма компанией сотрудника, у сотрудника и компании совпадают ожидания только на 30%. Согласно оценкам немецких специалистов, только лишь при сближении ожиданий к 60% производительность рабочего может достигнуть 100% [34, c. 66].
Мотивация – это разработка и реализация менеджером методов и способов воздействия на персонал для того, чтобы достичь определенных целей личностей, групп и организации в целом [16, c. 21].
Что такое же такое мотивация персонала? Это, в первую очередь, один из способов повышения производительности труда.
Существует множество теорий мотивации, многие учёные на протяжении долгого времени изучают данный аспект жизнедеятельности любой организации.
Главное различие в их теориях – это «основа» мотивации: какая она? Это нечто материальное или же духовное? Что побуждает человека работать более эффективно? Большое вознаграждение или же благодарность, признание, собственное развитие? Всё это играет очень значимую роль [30, c. 38].
Говоря о современных подходах к мотивации персонала мне хотелось бы сделать акцент на системах мотивации персонала, применяющихся в настоящее время в Америке, которые в России пока не нашли применения.
Сотрудники самостоятельно пишут план своего развития, так как сотрудники должны заботиться о том, чем могут быть полезны компании, какой вклад они могут внести в её работу.
Особенностью работы успешных компаний является незавершенность, то есть присутствие возможности улучшать компанию дальше. Люди учатся работать эффективно, быстро и качественно, поэтому принято выслушивать других и учитывать любые новые предложения. Достижения сотрудников поощряют еженедельно [39, c. 76].
Таким образом компания открыто говорит обо всех льготах.
Также рассматривая мотивацию, стоит рассмотреть демотивацию и демотивационные факторы. На сегодняшний день существующие научные подходы предполагают в демотивационных процессах наличие ряда факторов негативного воздействия на сотрудников.
Так, Тебекин А.В. в системе мoтивации «Пoлoжительного пoдкрепления» oпределяет фенoмен демoтивации «…как совершенно негативное явление в плане мотивации, антистимул [42, c. 87].
У экономистов нет сомнений, что «…демoтивацией является не лишь стремительнoе снижение мoтивационнoгo пoтенциала, а пoлный комплекс переживаний сoтрудника, прoявляющиеся как во взаимоотношениях» [42, c. 56], так и в его трудовой деятельности. Таким образом, демотивация — это «…слoжный динамический прoцесс фoрмирования взаимосвязанных и взаимоoбусловленных сoциальных и экoнoмических демотивов трудoвoго поведения человека» [37, c. 79], которые являются причиной неэффективной деятельности сoтрудника, в результате чего имеет место неисполнение служебных обязанностей.
Для выделения групп демотивационных факторов необходимо, прежде всего, определить причины, которые снижают мотивацию к труду [12, c. 67].
Согласно исследованиям, проведенным как отечественными, так и зарубежными учеными по данной проблематике, можно выделить несколько наиболее значимых стимулов, которые влияют на производительность работников (рисунок 4).
Рисунок 4 - Мотивационные побуждения к повышению работоспособности персонала [38]
Фондом "Общественное мнение" для определения действенных стимулов труда персонала на предприятиях России было проведено исследование причин, по которым работа не нравится служащим [12, c. 98].
Наиболее значимым демотивационным фактором является уровень oплаты труда, ее регулярность и полнота.
В современных условиях довольно низкого уровня жизни для большинства сотрудников является ориентация на материальные стимулы, при этом не следует забывать, чтo они являются лишь составной частью общей заинтересованности в эффективном труде [11, c. 28-29].
Второе место по степени значимости после заработной платы занимает определение прав и обязанностей сотрудников, далее следуют возможность делового и творческого роста, стабильность занятости, приобретения необходимых навыков и знаний, повышение своей профессиональной квалификации, а также совершенствование условий трудовой деятельности [41, c. 90].
Также стоит отметить, что среди основных факторов, наименее влияющих на систему мотивации и уровень мотивационного потенциала сотрудников, респондентами были названы высокий уровень ответственности, система вовлечения сотрудников к принятию управленческих и стратегических решений на предприятии. Изучая основные стимулы работников, можно сделать вывод, что неудовлетворенное состояние мотивационного фактора обращает его в фактор демотивации (табл. 20).
Таблица 20 - Основные факторы демотивации работников [38, c. 102]
Факторы
демотивации Рекомендации по устранению/минимизации
Недостаточная
оплата труда Сложный вопрос, предполагающий несколько вариантов решения:
1. Назначить сотруднику зарплату, соответствующую его усилиям с учетом ожиданий работника и
уровня средней зарплаты данной категории работников в регионе.
2. Компенсировать недостаток материальной мотивации нематериальными факторами.
3. Предоставить работнику возможность найти себе работу с оплатой, соответствующей его
ожиданиям. Подобрать работника с материальными ожиданиями, которые вписываются в «вилку»
окладов данного предприятия
Нечеткое
распределение прав
и обязанностей 1. Своевременный регулярный аудит и оценка качества работы сотрудников
2. Создание подробных должностных инструкций, носящих не формальный, а действительный характер
3. Набор персонала в достаточном количестве с учетом объема выполняемой работы
Отсутствие личного
и
профессионального
роста 1. Существуют специальности и работы, носящие рутинный характер, из которых сотрудник быстро «вырастает». Это следует учитывать и вовремя перемещать работников внутри организации.
2. Ввести программы обучения сотрудников.
3. Задачи для специалистов рутинной деятельности должны носить краткосрочный характер.
4. Длительные проекты следует подразделять на несколько этапов, после выполнения каждого из
которых должен быть виден промежуточный результат.
Игнорирование
достижений
сотрудника 1. Использование материальной и словесной формы поощрения.
2. Анализ оценочной системы результатов и устранение завышения критериев оценки.
Отсутствие
карьерного роста
специалиста 1. Разработать систему карьерного продвижения сотрудников.
2. Смена статуса сотрудника. Например, специалист остается в той же должности, но его назначают
руководителем проекта.
Плохие условия
труда 1. Создавать комфортные условия для работы.
2.Режим работы, соответствующий законодательству.
3. Учитывать мнение сотрудников при оборудовании их рабочего места.
4. Оборудовать зоны отдыха.
В таблице перечислены основные демотивирующие факторы, однако, есть и другие, не такие традиционные.
Так, например, демотивирующим фактором может выступать не только низкий уровень заработной платы, но и слишком высокий. В подразделении Google по разработке беспилотных автомобилей, сотрудники помимо высоких зарплат стали получать поощрительные бонусы в несколько миллионов долларов.
В результате ведущие сотрудники перестали дорожить своей работой и занялись развитием собственных проектов.
Таким образом, сегодня специалисты в области управления персоналом должны не только руководствоваться классическими теориями мотивации, но и учитывать влияние демотивационных факторов [40, c. 87].
Исследование последних остается актуальным, поскольку их влияние может изменяться с течением времени в зависимости от уровня развития экономики, вида деятельности хозяйствующего субъекта, характера работы того или иного индивида.
Мотивация – это разработка и реализация методов и способов воздействия на персонал для того, чтобы достичь определенных целей личностей, групп и организации в целом [34, c. 69].
Мотивация применялась еще в далекой древности. Метод «кнута и пряника», который являлся первым методом стимулирования, который был применен еще в самом начале нашей цивилизации. Во времена Ф. Тейлора управленцам было понятно, что зарплата на грани голода — опасно и глупо. В процессе улучшения благосостояния населения не всегда пряник заставляет трудиться человека лучше [39].
Рассмотрим существующие теории мотивации:
Теория А. Маслоу.
В основе данной теории лежат потребности человека, которые можно классифицировать на следующие группы:
«1. Физиологические потребности, которые необходимы для выживания человека: в еде, воде, отдыхе;
2. Пoтребнoсти в безопасности и уверенном будущем;
3. Сoциальные пoтребности: необходимость в социальном окружении
4. Пoтребнoсти в уважении и к дoстижениям результатoв труда;
5. Пoтребнoсть в самoвыражении или пoтребность в сoбственнoм рoсте и в реализации своих пoтенциальных возмoжностей».
На рисунке 5 представлена пирамида Маслоу А.
Рисунок 5 – Пирамида потребностей по А. Маслоу [43, c. 54]
Потребность – это психологический и физиологический недостаток чего-либо. Потребности представляют мотив к действию.
Маслоу утверждал, что «…слeдующая в иeрарxии пoтребность удoвлетворяется лишь пoсле тoгo, как пoлностью удoвлетвoрена предыдущая в иерархии потребность» [43].
Следующий ученый-экономист Ф. Герцберг предложил группы факторов в 50-х гг.
1) Гигиенические факторы, то есть те факторы, которые являются внешними по отношению к работе. Они снимают неудовлетворенность от работы.
2) Факторы мотивации, то есть те факторы, которые являются внутренними, то есть присущи работе [43].
Уважение администрации, нормальные условия труда, зарплата и так далее относятся к первой группе. Автоматически эти факторы нe характеризуют мотивационную политику.
Втoрая группа фактoрoв говорит о том, что каждый человек направляется на рабoту, только тогда, когда видит цель и считает возможным ее достичь [43]

.
Закон результата П. Лоуренса и Дж. Лорша говорит, что «…люди пытаются повторить то поведение, которое у них связано с результатом и удовлетворением требований» [43].
Д. МакКлелланд выделил три требования: успех, власть, участие. Успех - не просто результат, а процесс приведения к успеху [43].
Участие — это чувство принадлежности к чему-то, возможность социальной коммуникации, чувство социального взаимодействия. Он считал, что теперь, когда все первичные требования уже удовлетворены, решающую роль начинают играть перечисленные выше потребности.
Рассмотрим прoцессуальные теории мотивации:
Теoрия oжидания В. Врума.
«…Ожидание — это вероятность наступления события, по оценке данной личности. Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Работа дает внутреннее вознаграждение, внешнее дает начальство. Теория справедливости» [43].
Модель Портера – Лоулера.
«…5 пeрeмeнных: затраченные усилия, вoсприятие, пoлучeнныe результаты, вoзнаграждение и стeпень удoвлетворeния. Эта теoрия oбъединяет прeдыдущиe двe» [43].
Данные теории противоположны, но каждая из них несет в себе первичный смысл. Вышеуказанные теории являются базовыми, но это не означает, что они бесполезны.
На основе данных теорий исследователи управления персоналом разрабатывают новые теории, которые более точно отражают специфику работы персонала в наше время и учитывают современные проблемы, которые возникают в результате управленческой деятельности [10, c. 87-88].
Необходимо также отметить, что система мотивации сотрудников должна строиться на некоторых принципах, которые можно заложить в основу системы мотивации персонала:
Принцип положительной мотивации – является наиболее эффективным способом мотивировать работников к труду, чем различные наказания.
Принцип пропорциональности предполагает, что награда за достижения цели должна быть равна затраченным усилиям.
Принцип временной близости – это принцип, которые подразумевает, что поощрение за качественную работу, которая способствовала получению запланированных результатов должно быть в течение короткого времени после выполненной работы, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не вызывало ассоциаций у него с чем-то другим [14, c. 23].
Принцип дифференциации подразумевает, что награда за результаты труда и усилия не должны быть одинаковыми для всех сотрудников организации. Также должны существовать критерии, с помощью которых регулируется форма и размер вознаграждения как для групп и подразделений, так и для отдельных работников. Этот же принцип применяется при наказании сотрудников.
Принцип понятия системы стимулирования – этот принцип предполагает, что каждый работник должен четко знать о том, какие наказания и какую награду он может получить.
Принцип комплексной мотивации, то есть мотивация должна содержать в себе удовлетворение как можно большего количества потребности работников.
Принцип уважения достоинства сотрудников заключается в том, что управляющие должны уважать работников как личность. Часто такая мотивация гораздо эффективнее чем материальное стимулирование.
Принцип принятия основных целей организации, то есть персонал должен понимать, что хорошо для организации и почему. Цель данного принципа в том, чтобы работники воспринимали цель организации как за свою и понимали взаимосвязь между своими действиями и результатами деятельности компании.
Принцип системности в мотивации персонала подразумевает, что мотивация персонала должна быть постоянной, а не от случая к случаю.
Принцип соблюдения законодательства заключается в том, что все разработанные механизмы и правила наказания и вознаграждения персонала должны быть основаны на действующем законодательстве Российской Федерации.
Основные функции мотивации сотрудников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе [8, c. 25].
Чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, необходимо ответить на вопрос, представляет ли сотрудник большой интерес для компании. Ответы могут изменяться, но маловероятно, что будут те, кто не согласиться, что это будет тот человек, который в состоянии и готов выполнить свои задачи перед организацией. Поскольку практика показывает, что навыки персонала не будут иметь никакого эффекта, если персонал не будет интересоваться своим результатом [6, c. 102].
По мнению Кондратьевой Ю. И. «…Учитывая мотивационные факторы», можно произвести следующую градацию потенциала сотрудников:
Компетентные и мотивированные.
Мотивированные, но недостаточно компетентные.
Компетентные, но недостаточно мотивированные.
Недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные» [28, c. 120].
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что мотивация играет значительную роль в процессе производства.
Очень важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и сотрудников организации и установить приоритеты в наборе и размещении существующего персонала. Каждый менеджер хотел бы сотрудничать с компетентными и мотивированными работниками, но, обычно, оказывается, что среди претендентов на работу не имеется достаточное количество таких профессионалов. И затем возникает вопрос относительно факторов, какому из них отдать предпочтение - мотивации или компетентности [9, c. 87].
Уделять первостепенное значение одному из этих факторов и не обращать внимание на другой нельзя, поскольку для каждого сотрудника особенно важно определить степень, в которой он нуждается в каждом из них. Даже крупнейшему профессионалу нужно постоянное улучшение его навыков и приобретение новых знаний.
Мотивация служит побуждающим инструментом работника к труду, что позволяет обеспечить эффективную и результативную работу всего предприятия и отдельных подразделений, повысить качество выпускаемой продукции или оказываемой услуги, создать благоприятный психологический климат на предприятии, обеспечить профессиональный и карьерный рост работников, то есть способствовать получению новых знаний и навыков, необходимых для достижения конкурентного преимущества и так далее. Поэтому организации необходимо разрабатывать методы и механизмы увеличения мотивации персонала [5, c. 65].
Трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.
Для определения уровня влияния трудовой мотивации на качество работы сотрудников, необходимо в контексте мотивации также рассмотреть понятие «стимулирование» и «стимул» [7, c. 76].
Трудовое стимулирование - воздействие на деятельность работника посредством стимулов.
Трудовым стимулом является побуждение к работе, внешнего характера, основой которого становится моральный, материальный, групповой или персональный интерес (чаще всего это финансовое вознаграждение определенной формы). Наряду с материальной нагрузкой, стимулирование также включает в себя и нематериальную сторону, то есть работник в таких условиях может реализовать себя и как личность. А, как известно, самореализация – это высокоэффективное использование человеком всех качеств, которыми он наделен [4, c. 87].
Иными словами, стимулирование труда – это создание таких условий, в которых работник будет работать более качественно, эффективно и выполнять больший объем своей работы.
По мнению Е. В. Каштановой «…цель трудового стимулирования - побудить сотрудника делать свою работу лучше (или больше) того, что обусловлено возникшими трудовыми взаимоотношениями» [23, c. 82].
Основные задачи стимулирования труда:
повышение качества, эффективности и производительности труда;
совершенствование индивидуальных способностей персонала;
формирование трудовой морали работников;
увеличение прибыли предприятия и присвоение статус организации с высокой конкурентоспособностью и рентабельностью производства, продукции или активов;
снижение себестоимости товаров, продукции, работ и услуг [3, c. 76].
Формы стимулирования труда могут варьироваться в каждом предприятии, а зависит это от степени разработанности системы стимулирования персонала в организации, от методов управления и от характера деятельности.
На рисунке 6 представлены основные формы стимулирования.
274320-4445Формы стимулирования труда персонала
Материальное вознаграждение
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибылях
Дополнительные выплаты
Дополнительные стимулы
организация питания
оплата транспорта
программы повышения квалификации персонала
страхование жизни
00Формы стимулирования труда персонала
Материальное вознаграждение
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибылях
Дополнительные выплаты
Дополнительные стимулы
организация питания
оплата транспорта
программы повышения квалификации персонала
страхование жизни
300609017653009677401765300
Рисунок 6 – Формы стимулирования [23]
Основные формы стимулирования, используемые на предприятиях гостиничного хозяйства:
В первую очередь это заработная плата. На ряду с основной заработной платой выплачивается и дополнительная ЗП – премии, доплаты за условия труда, различного вида компенсации, надбавки за профессионализм, за сверхурочную работу и т.д.
Бонусы. Подразумеваются разовые выплаты. Например, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и за прочие заслуги.
Участие в прибылях. Подразумеваются не разовые бонусы. Распространяется на работников, которые прямо воздействуют на размер прибыли. Бонус определяется в процентах, которые устанавливает руководитель.
Организация питания. Средства на питание в пределах предприятия.
Оплата транспорта. Обслуживание транспорта, оплата транспортных расходов, с частичным обслуживанием.
Программы повышения квалификации персонала. Средства на образование, тренинги, семинары, лекции.
Программы переобучения персонала.
Программы медицинского обслуживания. Выделение средств из прибыли предприятия на медицинские цели.
Страхование жизни. Страхование жизни персонала за счет удержания определенного процента из их доходов. Если с работником случается несчастный случай, выплачивается годовая сумма страховых отчислений, если со смертельным исходом – сумма удваивается.
Получение кредитов. Льготные кредиты на потребительские нужды.
Механизмы стимулирования труда сотрудников предприятия достаточно много. Возникает вопрос, какие механизмы выбрать современной компании?
Проблема выбора заключается в том, что различные механизмы стимулирования по-разному воздействуют на группы людей, а зависит это от методов управления.
Стоит отметить, что один и тот же механизм стимулирования в определенный момент времени может быть эффективен, а в другой – нет [2].
Компании должны постоянно анализировать потребности своих сотрудников для того, чтобы выбрать эффективный механизм стимулирования труда персонала.
На рисунке 7 представлены основные механизмы стимулирования деятельности сотрудников.
26723889453Методы формирования сознания личности обучающегося
рассказ;
объяснение;
разъяснения;
внушение;
беседа.
Методы по формированию опыта поведения
упражнение;
приучение;
поручение;
педагогические требования.
Методы стимулирования поведения
поощрения;
наказания;
соревнования.
Механизмы стимулирования деятельности сотрудников гостиничных предприятий
00Методы формирования сознания личности обучающегося
рассказ;
объяснение;
разъяснения;
внушение;
беседа.
Методы по формированию опыта поведения
упражнение;
приучение;
поручение;
педагогические требования.
Методы стимулирования поведения
поощрения;
наказания;
соревнования.
Механизмы стимулирования деятельности сотрудников гостиничных предприятий

39749441343550030061991429830091256712572900
51015902632929965652632997726526913
Рисунок 7 - Механизмы стимулирования сотрудников гостиничных предприятий [23]
Существуют три основных механизма стимулирования сотрудников к продуктивному труду:
Экономический метод