Рекомендации по расширению клиентской базы ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк Росси», являющийся самым развитым, прошедшим через экспансию и минимизированные издержки, все лучше понимает, что нужно применять стратегию дифференциации, которая может привести к «наценке выше среднерыночной» и повысить лояльность потребителей, персонифицировав отношения с клиентами. Хотя задача наращивать базу клиентов и завоевать долю рынка все еще представляется актуальной, ПАО «Сбербанк» должен стремиться удержать клиентов, несущих прибыль, и интенсифицировать повышение доходов от имеющейся базы клиентов.
На данный момент как самая перспективная представляется стратегия, которая позволяет наладить долговременные контакты с имеющимися и возможными клиентами. Речь идет о стратегии, в основе которой лежит концепция CRM (CustomerRelationship Management – управлять взаимоотношениями с клиентами). В соответствии с этой концепцией нужно переориентировать стратегические установки развития банковского бизнеса: нужно от продуктов и свойств внутреннего устройства банка прийти к индивидуальным потребностям и ожиданиям клиента.
Разрабатывая клиентоориентированную стратегию, нужно, в первую очередь, выявить самые перспективные группы клиентов и разработать бизнес-процессы и программы, повышающие их лояльность. Согласно основному направлению работы ПАО «Сбербанк России» в соответствии с CRM-концепцией следует группировать действительных и возможных клиентов, руководствуясь однородными нуждами и образцами поведения, т. е. провести сегментацию (которая осуществлена нами во 2 главе данного исследования). При сегментировании юридических лиц и субъектов малого бизнеса принимают во внимание размер бизнеса, вид осуществляемой ими экономической деятельности, представленную деловую активность и др. Когда имеет место сегментирование физических лиц, учитывают имеющийся уровень доходов, представленную финансовую активность, сложность и рискованность принимаемых решений и др.
То, какие сегменты, относящиеся к целевому рынку, будут выбраны, будет устанавливать сферы конкуренции ПАО «Сбербанк России» за то, чтобы завоевать потребительские предпочтения. В наше время, когда практически во всех банковских учреждениях предлагаются похожие услуги, очень важно подобрать конкурентные отличия и правильно позиционировать банковское учреждение в сознании потребителей.
После того, как возникла система страхования вкладов, уже перестал являться настолько актуальным вопрос о том, надежен ли тот или иной банк. В сформировавшихся сегодня условиях отмечается стремительное повышение значимости сервисных свойств (включая компетентность персонала) и банковского имиджа. Главная задача, которая стоит перед ПАО «Сбербанк России», - развивать ассоциации, касающиеся утверждения о том, что он решает проблемы, имеющиеся у клиентов (это так называемая клиентоориентированность).
Соответственно, согласно CRM-стратегии, разрабатывая продукты банка, следует принимать во внимание целевые группы имеющихся клиентов. Когда формируется продуктовая линейка, предлагаемая ПАО «Сбербанк России», главные ресурсы нужно направить на то, чтобы развивать именно лучшие продукты. Чтобы клиентам предоставлять услуги, помогающие формировать стандартный пакет либо услуги дополнительного характера, которые имеют спрос на рынке, но представляются затратными для Сбербанка, ему доступно привлечение иных участников рынка по аутсорсингу, что позволит внести в продуктовую линейку самые хорошие рыночные предложения.
Сбербанк продает «чужие» продукты, применяя весьма стандартную дилерскую схему: банк сам реализовывает продукт, а все прочие необходимые бизнес-процессы реализует тот, кто произвел финансовый продукт. Этот подход дает ПАО «Сбербанк России» возможность:
быстрого создания максимально конкурентоспособного пакета услуг (ему доступно оперативное пополнение либо сокращение пакета услуг);
получения постоянного комиссионного дохода без рисков за то, что он продает «чужие», но лучшие на рынке предложения.
К тому же, Сбербанку доступно создание своеобразных оригинальных продуктовых решений (так называемых «микшированных» продуктов и услуг): возможно совмещение своих продуктов и оптимальных предложений, которые делают внешние поставщики. Пример подобного своеобразного «смешивания» выражен страхованием статуса-должности, когда проводится ипотечное кредитование; депозитом, при котором есть возможность пользования процентами для того, чтобы купить ПИФ и др.
Если продавать пакеты, в которые входят продукты разных компаний, пользуясь имеющимся единым каналом, это приведет к существенному упрощению для клиентов процесса покупки, что положительным образом повлияет на общие объемы продаж.
Так как Сбербанк обладает неравноценными клиентами, требуется разделение потоков и повышение уровня сервиса самых ценных клиентов

. Подобное обслуживание приводит к превышению рентабельности части клиентов 100%, поскольку имеет место перекрестное финансирование убыточных групп. Избирательную доставку ценности разным клиентским группам можно обеспечить, пользуясь следующими моделями обслуживания:
так называемым персональным обслуживанием, управлением целевыми кампаниями;
реагирующей моделью (таблица 9).
Рассматривая значимость каждого клиента для банка, отмечают уровни индивидуализации при его обслуживании.
Таблица 9
Возможные варианты использования моделей обслуживания различных категорий клиентов ПАО «Сбербанк России»
Категории клиентов Модели обслуживания
Персональное обслуживание Управление целевыми кампаниями Реагирующая модель
Крупные корпорации Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Средний бизнес Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Малый бизнес Модель не применима Модель применима Модель частично применима
Крупные частные клиенты Модель применима Модель частично применима Модель не применима
Состоятельные клиенты Модель частично применима Модель применима Модель не применима
Массовые клиенты Модель не применима Модель применима Модель применима частично
Клиенты нижнего уровня Модель не применима Модель не применима Модель применима
Источник: Составлено автором.
Для удержания наиболее ценных клиентов ПАО «Сбербанк России» может пользоваться различными программами лояльности:
бонусными программами, которые основаны на пластиковых картах;
эксклюзивными продуктами и услугами для тех, кто входит в специализированные сообщества и клубы и др.
В качестве весьма перспективного направления необходимо рассматривать то ,как клиент участвует в управлении банком, что способствует удержанию и вовлечению его в процессы увеличения действенности работы Сбербанка. Что касается самых лояльных и прибыльных клиентов, то они могут превратиться в стратегических инвесторов, которые испытывают заинтересованность в длительном успешном развитии банка, в том ,чтобы повышались его финансовые и потребительские показатели (при этом происходит формирование статуса совладельца банка).
Совокупность четко установленных направлений, по которым развиваются отношения с клиентами, единообразных правил взаимодействия и стандартов обслуживания в каждой категории клиентов, которые направлены на обеспечение регламентации деятельности банковского персонала, необходимо оформить как CRM-политика ПАО «Сбербанк России». Если рассматривать с одной стороны, это приводит к усилению результатов структурирования бизнеса, а вот с другой – способствует формированию и поддержанию положительного имиджа Сбербанка (это имеет место, когда профессиональные действия каждый клиент воспринимает унифицированно, на что не влияет уровень подготовки персонала).
Ключевые каналы, продающие банковские продукты, представлены:
центральным офисом (предоставляет все услуги);
мини-отделениями (предоставляют ограниченное количество услуг);
сетью банкоматов, включая те, через которые можно пополнить счет.
Как каналы дополнительного вида можем рассматривать то ,что Сбербанк может организовать пункты, на которых будут дополнительно продаваться некоторые услуги (к примеру, они могут быть представлены услугами кредитования, пластиковыми картами, осуществлением коммунальных платежей, продажей страховых услуг). Они являются самыми мобильными точками обслуживания, которые могут быть поставлены и в продовольственные, ив непродовольственные торговые центры, а также могут размещаться на территориях автодилеров.
Чтобы расширить возможности по обслуживанию банковских клиентов, можно воспользоваться дополнительными каналами, среди которых значимую роль играют устройства самообслуживания, выраженные: Интернетом (мобильными устройствами PDA, Notebook), а также мобильным телефоном. При этом не требуется делать затраты на то, чтобы сформировать сбытовую инфраструктуру: обширные сети продаж есть у организаций-провайдеров, а оборудование для того, чтобы пользоваться каналами доступа, покупает клиент. Помимо этого, Сбербанку доступно построение своей сети продаж, посредством подключения к финансовым сервисам. Это даст возможность через минимальные издержки расшириться в рамках рынка.
Что касается бизнес-процессов, то они в Сбербанке представлены основными и вспомогательными (обеспечивающими). Первые удовлетворяют потребности клиентов, предлагая продукты и услуги банка (рис