Развитие внутрфирменного бюджетирования в ОАО «САДЫ ПРИДОНЬЯ»

Так как в ОАО «Сады Придонья» по результатам анализа эффективности финансовой деятельности были выявлены отрицательные тенденции в динамике показателей результатов финансовой деятельности, платежеспособности и финансовой устойчивости, руководству компании необходимо определить направления совершенствования организации и управления внутрифирменным бюджетированием на предприятии.
Так, в предыдущей главе работы были выявлены определённые недостатки в системе бюджетирования организации, которые значительным образом снижают уровень экономической безопасности ОАО «Сады Придонья».
Так, в первую очередь, документально закрепить систему бюджетирования - именно разработать и согласовать положение по бюджетированию, сформировать регламент процесса бюджетирования. В Положение по бюджетированию необходимо зафиксировать следующие блоки:
Общие принципы создания и функционирования бюджетной системы в ОАО «Сады Придонья».
Возникающие информационные потоки в процессе формирования и реализации бюджетов.
Определение набора плановых форм, порядка оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ОАО «Сады Придонья».
Положение о бюджетировании в ОАО «Сады Придонья» будет включать 5 основных разделов, которые представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Рекомендуемая разделы в Положении о бюджетировании ОАО «Сады Придонья»
1. Общие положения является первым разделом, в котором дается формулировка основных показателей и определений, которые необходимы в процессе составлении бюджета (центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры). Данные центры и определения должны быть согласованы с организационной структурой управления ОАО «Сады Придонья», иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до группы бюджетирования.
Также необходимо определить центры ответственности в системе бюджетирования ОАО «Сады Придонья». На рисунке 3.1 представлена предполагаемая схема центров ответственности в ОАО «Сады Придонья».
Рисунок 3.1 – Рекомендуемая схема распределения центров ответственности в ОАО «Сады Придонья» в зависимости от организационной структуры.
Центр доходов представляет собой структурное подразделение, которое несет ответственность за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ОАО «Сады Придонья» центром доходов является отдел сбыта.
Центр затрат представляет структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ОАО «Сады Придонья» центром закупок является отдел управления логистикой при взаимодействии с производственным отделом. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО в ОАО «Сады Придонья». выступают бюджет закупок и запасов.
Центр управленческих расходов является разновидностью центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу центров ответственности можно отнести административно-управленческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. Центром прибыли в нашем случае является аппарат управления, администрация президента. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).
2. Раздел рекомендаций - оценка целей системы финансового планирования. Данная рекомендация состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от результатов анализа эффективности деятельности организации во 2 главе данной работы, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.
В качестве целей для ОАО «Сады Придонья» можно установить следующие параметры, представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Пример предполагаемых параметров для оценки целей системы финансового планирования
Пример параметра Цели параметра
Установленная норма прибыли на 2020 г. 28%
Чистая доходность продаж на 2020 г. 25%
Уровень дебиторской задолженности от общего объема продаж Не более 30%
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности Не более 40 дней.
Уровень кредиторской задолженности от объема закупок Не более 35%
Максимальный размер заимствований Не более 45%
Среднесписочная численность сотрудников 1820
Раздел рекомендаций предполагает выделение различных уровней в составе бюджета, которые представлены на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 – Предполагаемые уровни в составе бюджета ОАО «Сады Придонья»
Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.
Схема рекомендуемых бюджетов представлена на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Предполагаемая схема бюджетов ОАО «Сады Придонья»
Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета

. Бюджетный период для ОАО «Сады Придонья» определен – 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств – подекадную разбивку, расчетный баланс – поквартальную разбивку.
Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.
До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.
Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки - до 10 числа.
5. Раздел подразумевает организацию финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.
Так как на предприятии процесс финансового планирования осуществляется сотрудниками финансово-экономического отдела, рекомендуется возложить исполнение обязанностей на специально выделенную трупу сотрудников из работников финансового-экономического во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения.
Составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат.
В течение двух дней со дня получения последняя последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются согласованными.
Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е. на бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например, MicrosoftExcel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить одну из главных задач бюджетирования – формирование бюджета. Именно такой способ и применяется на данный момент в ОАО «Сады Придонья».
Другим важным моментом является экономическая безопасность организации, в том числе и информация. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.
Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.
Таким образом, в ОАО «Сады Придонья» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.
Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетирования и внедрения новых его элементов.
Для формирования эффективной системы бюджетирования, как уже было выше сказано, рекомендуется создать внутри финансово-экономического отдела специальную группу из 3 человек. Для этого будут переобучены 2 сотрудника финансово-экономического отдела, которые в настоящий момент занимаются процессом бюджетирования, а также нанять 1 специалиста в данной области.
Компания Intersoft Lab предлагает заказчикам систем «Контур» услуги обучения и сертификации сотрудников.. По опыту заказчиков Intersoft Lab, обученный специалист планово-экономического отдела может самостоятельно администрировать приложение для бюджетирования хозяйственных расходов при средней загрузке 0,5−1 день в неделю в течение 1 месяца.
Следующий этап в формировании эффективной системы бюджетирования – выбор программного обеспечения. В таблице 3.2 представлены сравнительная характеристика основных программных продуктов в сфере бюджетирования крупных организаций.
Таблица 3.2 – Сравнительный анализ программ для бюджетирования
Программа/
критерий Цена Тип
предприятия Интервал планирования Оценка анализа
данных Оценка интерфейса
ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 24-85
тыс. руб. средние/ крупные день/неделя/
месяц/квартал/
год 4,5 4,5
PlanDesigner
21-100
тыс. руб. средние/ крупные неделя/месяц/
квартал/год 4 5
КИС: Бюджетирование 50-100
тыс. руб. средние/
крупные день/неделя/
месяц/квартал/
год 4,5 4,5
Контур Корпорация. Бюджет холдинга. 120
тыс. руб. крупные день/неделя/
месяц/квартал/
год 5 5
Так, в качестве внедряемого программного обеспечения был выбран «Контур Корпорация. Бюджет холдинга», так как данная система предназначена для финансового планирования и бюджетирования многофилиальных предприятий и холдингов. Система позволяет планировать показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учитывать, контролировать и анализировать фактическое исполнение бюджетов, что необходимо для ОАО «Сады Придонья».
Система «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» устанавливается в головной конторе организации ОАО «Сады Придонья» и будет обеспечивать:
финансовое планирование и бюджетирование с использованием современных технологий и методик. Ведение бюджета может быть организовано в рамках финансовой структуры предприятия с выделением центров учета