Предложения совершенствованию мотивационного процесса в АО «Союзснаб»

Стимулирование эффективности деятельности сегодня является самой сложной задачей, потому что некоторые предприятия в силу объективных причин работают с неполной нагрузкой. Анализ их работы свидетельствует об отсутствии четких критериев оценки деятельности управленческих работников, поскольку много факторов, которые негативно влияют на результаты работы предприятия и конкретных лиц, часто не зависят от управленцев. Поэтому руководители остаются недовольны как результатами своего труда, так и аппаратом управления.
Кадровая политика на предприятиях, которые работают с неполной нагрузкой, характеризуется невозможностью уволить тех работников, которые работают неудовлетворительно, поскольку на таких предприятиях отсутствует предложение работников, которые способны работать эффективно. Это объективно, ведь опытный работник нужен и может работать там, где уже есть материальные стимулы, соответствующие его вклада в общие результаты фирмы.
Как результат, на предприятиях, которые работают неэффективно, состояние ухудшается еще и тем, что работники, постоянно ища дополнительные источники прибыли, не способны обеспечивать его перспективное развитие.
В такой ситуации нужны неординарные, новаторские идеи и специалисты, способные воплощать их в развитие производства. Необходимые мотивы, которые способствуют появлению таких специалистов, которые бы становились реальной силой перестройки экономического и социального мышления избранного нами пути развития.
Поэтому необходим эффективный мотивационный механизм, который направляет деятельность работников на конечный результат в соответствии с поставленной целью. И как показывают исследования, мотивация, в первую очередь должна обеспечивать материальную заинтересованность, то есть соответствующий уровень заработной платы и материального вознаграждения в целом. Таким образом, разработка системы показателей, характеризующих значимость сотрудника на предприятии и эффективность его работы, является необходимым направлением реализации идеи создания эффективного мотивационного механизма.
Специалисты в области управления считают целесообразным выработать 5-6 показателей, которые наиболее полно соответствуют специфике работы предприятия, из которых один – два, базовые, будут определять уровень полезности специалиста, другие - эффективность его работы. Вполне вероятно, что на этой основе можно определять должностной оклад. Из-а некачественного выполнения работ или нарушения сроков, предусмотренных планом, доходы исполнителей должны снижаться.
Опыт зарубежных фирм показывает, что размер заработной платы согласно должности регулируется уровнем образования, качества диплома (среднее, высшее, специальное учебное заведение)

. Стаж работы также влияет на увеличение заработной платы, но для разных категорий руководителей и специалистов тарифы разные. Самый высокий он у инженеров, руководителей производственных структур. Ниже - у специалистов-технологов и работников отдела технической документации. Такой подход достаточно обоснован, потому что увеличение стажа непосредственной работы в производственных структурах (цехах, участках) влияет на повышение квалификации специалиста, его опыт, способность прогнозировать возможные ситуации и своевременно предотвращать неполадки в работе, готовность принимать эффективные и рациональные решения.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в фирме ”British Telecom” награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в зависимости от достигнутых успехов: на рабочих местах, на праздниках в кругу фирмы и прочее. Это позволяет популизировать достижения в области повышения эффективности труда и его качества, которые до этого были неотмечены [6, c. 283].
Один из действенных методов мотивации – создание самоуправления групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Eguipment”, где такие группы сформировались в управлении общего учета, который входит в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работы, проведения совещаний, координируются с другими отделениями. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
Характерной особенностью систем стимулирования на Западе – постоянное поощрение нововведений. Такие фирмы как “Сименс”, “Фиат” формируют премиальные фонды за создание, освоение и выпуск новой продукции, ее удельным весом в общем объеме производства [12, c. 50].
В американских компаниях распространена практика летнего «твердого» жалования служащим и единовременного вознаграждения руководителям. Вместе с тем практикуют стимулирование работников по результатам работы фирмы в зависимости от полученной прибыли. При этом наиболее эффективным способом стимулировать считается приобретение у фирмы акций. Такой подход оправдывает себя, потому что работники становятся «частью» фирмы, знают, что, работая на обеспечение и увеличение доходов, создают условия для повышения и своего вознаграждения.
Опыт США и других стран относительно заинтересованности приобретения акций работниками в нашей стране пока что не оправдал себя, поскольку акционирование предприятий не привело к улучшению их работы, а экономические факторы (стимулы) в связи с этим не сработали [3, c