Особенности оценки эффективности управления конкурентоспособностью торгового предприятия

Оценка конкурентоспособности является важным моментом в анализе деятельности современного предприятия. Она позволяет определить положение предприятия и его продукции среди других товаров и производителей, принять необходимые управленческие решения для достижения более высокого уровня конкурентоспособности, как самого предприятия, так и его продукции.
Проведение анализа предприятия и его продукции по критериям конкурентоспособности должно сопровождаться в дальнейшем разработкой стратегии по повышению конкурентоспособности и ее реализацией. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации, поэтому каждое предприятие самостоятельно выбирает тот или иной метод оценки для каждого конкретного продукта на каждом конкретном рынке. Наиболее известные подходы к оценке стратегических позиций, определяющих конкурентоспособность предприятия, представлены ниже:
1. Метод оценки бизнес портфеля. Матрица, предложенная Бостонской консалтинговой группой, приведена на рисунке 2 и представляет собой метод сопоставления различных стратегических бизнес единиц, в которых работает организация. Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Вертикальная ось матрицы отражает темпы роста рынка СБЕ. Горизонтальная ось отражает долю рынка СБЕ относительно доли рынка наиболее крупного конкурента.
Темп роста рынка
0,1х
10х
10%
1х
20%
Относительная доля рынка
«Вопросительные знаки»
«Звезды»
«Собаки»
«Денежные дойные коровы»
2
3
1
Темп роста рынка
0,1х
10х
10%
1х
20%
Относительная доля рынка
«Вопросительные знаки»
«Звезды»
«Собаки»
«Денежные дойные коровы»
2
3
1
Рисунок 2. Модель «рост-доля»
Объем продаж СБЕ пропорционален площади круга. Место каждого круга в матрице определяется темпами роста рынка СБЕ и относительной её долей рынка, которая отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Темпы роста выше 10 % считаются высокими. Относительная доля рынка 0.5 соответствует объему продаж СБЕ, составляющему 50% от объема продаж лидера, которому, в этом случае, соответствует доля рынка 1; относительная доля, равная n (при n 1) означает, что СБЕ — лидер рынка с объемом продаж в n раз превосходящим продажи наиболее существенного конкурента, которому, в таком варианте, также соответствует доля рынка 1. Таким образом, 1 делит относительные доли рынка на высокие и низкие, соответствуя (если СБЕ – не лидер) доле лидера, а если СБЕ – лидер, то 1 соответствует наиболее существенному конкуренту.
Перед руководством компании «вопросительные знаки» ставят ряд вопросов, касающихся целесообразности инвестиций в такой бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две. «Звезды» появляются в случае успешного развития СБЕ «вопросительных знаков». Большое количество «звезд» в копании может привести к снижению её эффективности, отсутствие же «звезд» является признаком бесперспективности развития компании. «Денежные дойные коровы» появляются из «звезд» когда темпы роста рынка становятся ниже 10% в год. Компания должна использовать высокие доходы «дойных коров» для поддержки других СБЕ. Если относительная доля рынка «дойной коровы» сокращается, то она может превратиться в «собаку». В случае, если «собаки» убыточны, то их следует закрывать. Компании должна иметь существенные причины для сохранения таких СБЕ (прогноз резкого повышения темпов роста соответствующего рынка либо его относительной доли).
Ценность матрицы состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования различных видов деятельности и на том, как целесообразнее распределять финансовые ресурсы на предприятии, оптимизируя отдачу от портфеля компании в целом. Бостонская матрица дает руководству фирмы представление о положении на рынке своих товарных групп, что необходимо для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей обеспечения конкурентоспособности предприятия.
«Этот анализ подчеркивает важность портфеля деятельности компании, который должен быть достаточно уравновешен для того, чтобы обеспечить постоянный цикл финансирования на предприятии: зрелые товары, обеспечивающие инвестиции в товары на стадии внедрения и роста, которые в свою очередь являются будущими источниками рентабельности компании». Достоинства данного метода состоят во внутренней интеграции значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга, выделении наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «доля рынка – рост рынка».
По результатам анализа компания может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированного портфеля продукции. В частности, появляются следующие возможности:
1. разработка сценария будущего развития исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого вида бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
2. оценка потенциала имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
3. анализ стратегических разрывов между достигнутыми и желаемыми показателями;
4. определение необходимых мер для ликвидации этого разрыва, либо улучшения показателей существующих направлений, либо закрытия некоторые из них, либо введения новых направлений с целью восстановления сбалансированности портфеля .
После классификации продуктов по группам в соответствии с матрицей «рост – доля рынка», представленной на рисунке 2, осуществляется приоритезация одной из четырех основных существующих стратегий балансирования корпоративного портфеля:
1

. Расширение производства с целью увеличения доли рынка СБЕ, даже за счет потери краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется тогда, когда существует возможность трансформировать «вопросительные знаки» в «новую звезду». Возможными путями достижения являются: снижение цены, улучшение условий поставки, качества продукции или обслуживания, концентрация усилий на сегменте рынка, причем благоприятное время осуществления – время быстрого роста. Преимущественной особенностью реализации данной стратеги является повышение рентабельности .
2. Сохранение доли рынка, применение которой возможно в следующих случаях:
для хорошо укоренившихся продуктов с низкими издержками и высокой рентабельностью («дойные коровы»);
требует вложения слишком большего объема инвестиций или занимает слишком много времени;
для зрелых предприятий с ведущей и высокой долей рынка.
3. Сбор/получение прибыли («уборка урожая») допускает уменьшение доли рынка для максимизации краткосрочной прибыли и денежных потоков, применяется в случае необходимости денежных средств для разработки нового продукта и подходит для продукции со слабой позицией на уменьшающихся рынках. Данная стратегия используется по отношению к слабым «дойным коровам», «вопросительным знакам» и «собакам» при условии незаметности проведения как для служащих компании, так и ее клиентов во избежание дезорганизации производства, нежелательных потерь партнеров, покупателей и имиджа фирмы.
4. Снятие с рынка (ликвидация) применяется в ситуациях, когда:
продукт имеет долю рынка меньше, чем критическая для выживания величина (1/4 от доли лидера);
требуются крупные инвестиции для того, чтобы догнать конкурентов;
продукт является неконкурентоспособным по цене и/или качеству (низкоприбыльные «собаки» или «вопросительные знаки»).
Компании необходимо определить наиболее выгодную для предприятия стратегию сворачивания вида продукции (ликвидацию или «уборку урожая»).
Оптимальной портфельной стратегией, с точки зрения БКГ, является стратегия получения значительной доли рынка продукции, находящейся на стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего корпоративного портфеля продукции путем инвестиций в определенные «звездные» виды продукции, перевода некоторых «вопросительных знаков» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».
Поэтому стратегии балансирования корпоративного портфеля должны применяться на предприятиях в зависимости от их доли на рынке и стадии жизненного цикла продукта, под которыми понимаются «особенности реализации»
2. Метод Артура Д. Литла. В данном методе, показанном на рисунке 3, предложена матрица с двумя переменными: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.
Лидерующая
Сильная
Благоприятная
Неблагоприятная
Второстепенная
Положение по отношению к конкурентам
Зрелость сектора
Начало Рост Зрелость Старение
рентабельность
риск
Естественное развитие
Избирательное развитие
Переориентация
Свертывание деятельности
Лидерующая
Сильная
Благоприятная
Неблагоприятная
Второстепенная
Положение по отношению к конкурентам
Зрелость сектора
Начало Рост Зрелость Старение
рентабельность
риск
Естественное развитие
Избирательное развитие
Переориентация
Свертывание деятельности
Рисунок 3. Матрица Артура Д. Литла
Зрелость сектора отражает изменение на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, различные способы стратегической деятельности.
Подход Артура Д. Литла применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от части недостатков Бостонской матрицы и требует анализа большего количества факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.
3. Метод оценки конкурентного статуса фирмы.
Данный метод представляет собой переработанный метод анализа Бостонской матрицы американским специалистом по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансоффом.
Вместо показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрицы, оценка привлекательности рынка проводится по трем комбинациям факторов: будущий рост, будущая рентабельность, будущая нестабильность – показано на рисунке 4.
Рисунок 4. Оценка привлекательности стратегической бизнес единицы
Сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СБЕ в будущем по следующей формуле:
СБЕ = аG + bP + yO – qT,(2)
где:
G – оценка перспективы роста спроса;
P – оценка будущей рентабельности;
O – оценка благоприятных тенденций;
Т – оценка неблагоприятных тенденций;
а, b, y, q – коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0.
Вместо показателя относительной доли рынка, применяемого в Бостонской матрицы, предложено использовать результат взаимодействия трех факторов: относительного уровня стратегических капиталовложений, конкурентные стратегии, мобилизационных возможностей фирмы.
Произведение показателей уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива оценки потенциала возможностей будет являться характеристикой будущего конкурентного статуса фирмы (КСФ) и определяться по формуле:
КСФ=If-IkIo-Ik×(SfSo)×(CfCo),(3)
где:
If – уровень стратегических капитальных вложений фирмы;
Ik – критическая точка объема капитальных вложений;
Io – точка оптимального объема капитальных вложений;
Sf – действующая стратегия фирмы;
So –оптимальная стратегия;
Cf –текущий потенциал фирмы;
Сo – потенциал необходимый для реализации оптимальной стратегии.
Если каждый из трех показателей окажется = 1, то фирма сможет обеспечить исключительно сильный конкурентный статус и будет самой эффективной стратегической зоне хозяйствования.
Хороший статус 0,8*0,8*0,8 = 0,512 или выше
Средний статус 0,5*0,5*0,5 = 0,125 или выше
Слабый статус 0,25*0,25*0,25 = 0,016 или выше
0 КСФ 0,4 – слабая позиция
0,4 КСФ 0,7 – средняя позиция
0,7 КСФ 1,0 – сильная позиция
Недостаток метода расчета конкурентного статуса фирмы в том, что он основывается на прогнозе социальных, политических, икономических, технических условий и является заведомо необъективными.
4