Основные этапы разработки стратегии развития предприятия

Разработка стратегии предприятия на рынке осуществляется в несколько этапов, суть и содержание которых заключаются в следующем.
В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании, формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут значительно различаться. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто разрабатывается как часть однодневной или двухдневной стратегической сессии. Стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается в течение нескольких месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются прежними (см. рис. 4).
Рисунок 4 – Основные этапы разработки стратегии организации
1 Цели и стратегические вопросы
Обычно формулируются две или три цели, которые четко определяют приоритеты в стратегических действиях компании. Практика показывает, что нужно с самого начала стремиться к разработке законченных формулировок целей.
Важно избегать двойных стандартов и поворотов. Опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для постановки целей развития часто являются так называемые стратегические вопросы. Главной ценностью являются не стратегические вопросы как таковые, а стратегические ответы на них.
2 Стратегический анализ
Стратегические планы и решения должны, по возможности, основываться на достоверных фактах, тенденциях и прогнозах.
Обычно стратегический анализ включает в себя разработку ряда блоков (см. Рис. 5).
Рисунок 5 – Логика и этапы стратегического анализа
На практике типичная ситуация с разработкой таких блоков выглядит следующим образом:
Анализ внешней среды содержит большое количество разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что организация должна делать
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из этого трудно понять, что именно в компании лежит в основе конкурентоспособности, а что требует приоритетных изменений
Прогнозы делаются либо чрезмерно формально (например, на основе метода тренда), либо чрезмерно обобщенно
3 Стратегические альтернативы – описывают существенно разные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентоспособных стратегических альтернатив расширяет кругозор перспектив развития и делает выбор окончательного пути развития компании более осознанным.
Каждая из альтернатив основана на одной из масштабных идей развития компании. Таких идей не так много, поэтому, как правило, получается две или три альтернативы. Ценность разработки альтернатив заключается в том, что раскрывается логика реализации этой идеи развития в более конкретных вопросах (какие компетенции наиболее важны, как организация позиционируется на рынке, во что она инвестируется и т.д.).
4 Стратегический план
На основе выбранной альтернативы устанавливается стратегический план, ключевыми компонентами которого являются концепция стратегического развития и программа мер по реализации стратегии. Стратегическая концепция кратко описывает логику и цели разработки и основные направления их реализации.
Важный этап в реализации стратегического развития планов является контролем:
- соответствия запланированных и фактически достигнутых результатов;
- соответствие исходных стратегических целей организации существующим рыночным возможностям.
Высшим руководством на первом этапе стратегического анализа отслеживаются наиболее важные факторы для будущего предприятия, которые называются стратегическими факторами.
Стратегическими факторами являются направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность воздействия на функционирование предприятия. Целью анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. В то же время стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентной среды, в которой работает предприятие, что предполагает проведение маркетинговых исследований.
Акцент на мониторинг и оценку внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления

. Следующей важной особенностью стратегического управления является его ориентация на будущее; следовательно, руководящие принципы развития должны быть четко определены: к чему стремиться и какие цели ставить. Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех компонентах, которые являются результатом стратегического анализа:
правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентной среды;
реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Вторым этапом стратегического управления является формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор наилучшей стратегической альтернативы для реализации. В этом случае используются специальные инструменты, в том числе методы количественного прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, анализ портфеля.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для менеджмента, так как позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен привести к размышлению о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, анализ портфеля и другие методы прогнозирования изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Более того, этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполняется из-за того, что некоторые гипотезы, лежащие в основе сценария, не оправдались.
Когда формулируется общая стратегия, внимание стратегического управления смещается на процесс ее реализации. Стратегия реализуется путем разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет осуществлять выбранную стратегию. Наконец, оцениваются результаты реализации стратегии, и с помощью системы обратной связи контролируется деятельность предприятия, в ходе которой может происходить корректировка предыдущих этапов.
Следует отметить, что в действительности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Итак, определение и выбор стратегий может происходить на этапе анализа внешней среды. Однако процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, стратегия может со временем меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.
Следующий этап планирования.
1. На первом этапе планирования важным решением является выбор целей организации. Основная общая цель организации, то есть четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, назначение). Цели разработаны для реализации этой миссии. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает руководство и руководство для постановки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Второй этап - цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны иметь некоторые характеристики:
1. конкретные и измеримые цели - например, для поддержки многодетных семей, зарегистрированных ВУЗов (абсолютное число), например, цель негосударственного ВУЗа - обеспечить подготовку специалистов с меньшими затратами;
2. Ориентация во времени – когда результат должен быть достигнут (долгосрочный - 5 лет, средний срок 1-5 лет, краткосрочные до одного года);
3. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимоподдерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации