Организация мотивационного механизма и стимулирования трудовой активности персонала

Механизм мотивации к труду определяется системой интересов и стимулов. Мотивационный аспект управления трудом широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Мотивационный механизм на предприятии направлен на выживание и достижение успеха в условиях конкуренции. Функционирование этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменение внешнего окружения, мотивы внутреннего предпринимательства, которые обеспечивают гибкость управления и восприятия нововведений на самом предприятии.
Действенный мотивационный механизм должен обеспечивать успешное преобразование набора факторов, принципов, стимулов, мотивов, ценностных ориентаций, ожиданий, поведенческих реакций с линейного
дискретного состояния в замкнутое, постоянно повторяющийся процесс. Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
По мнению И. Л. Татомира, мотивационный механизм на предприятии включает в себя комплекс экономических рычагов и средств социального и морально-психологического характера, которые является мотивами, побуждающими к труду и усиливают их. Механизм мотивации изменяется по времени и в пространстве. Им можно управлять с целью усиления мотивации труда и даже вызвать к действию новые мотивы [23, c. 248].
Нельзя не согласиться с С. Б. Кавериным, который считает, что для создания эффективного мотивационного механизма необходимо предусмотреть примерно одинаковую степень побуждения для руководителей и подчиненных [7, с. 151]. Поэтому эффективный мотивационный механизм в управлении предприятием должен опираться, прежде всего, на действующую систему материального и нематериального стимулирования, а также быть согласованным со стратегией развития предприятия. Бесспорно, высокая оплата труда как мотивационный механизм позволит повысить производительность труда персонала. Но все же постоянное увеличение уровня оплаты труда не способствует увеличению трудовой активности, а наоборот со временем персонал привыкает к такому роду мотивации. Поэтому в последнее время руководители начали осваивать нематериальные методы мотивации, которые заключаются в формировании корпоративного духа работников, поскольку это способствует повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы.
Эффективным можно назвать такой мотивационный механизм, который учитывает всю специфику деятельности отдельного предприятия и имеет в своем арсенале те методы мотивации, которые являются наиболее уместными для данного предприятия и обеспечивают осуществление мотивации персонала. Необходимость применения на предприятии нематериальной мотивации как основы мотивационного механизма управления персоналом обусловлена взаимосвязью материальных и нематериальных методов мотивации.
Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда и, при этом, важнейшей задачей является определение величины изменения заработной платы. Чтобы получить хорошую отдачу от работника, размер вознаграждения, которое ожидает получить работник, должен быть существенным, в противном случае вызывает нежелание выполнять свои служебные обязанности в будущем. Часто руководители обращаются к практике периодического увеличения зарплаты сотрудникам на незначительные суммы. Очевидно, что для эффективной мотивации более действенным является однократное увеличение зарплаты, но на сравнительно большую сумму.
Принятие решения о повышении оплаты труда должно осуществляться руководством по собственной инициативе, однако, как правило, в современных условиях украинского управления этого не происходит. Просьба работника о повышении размера заработной платы часто приобретает вид обычного метода шантажа, когда сотрудники грозятся уйти с работы. Довольно часто этот метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы, в данном случае, не может быть и речи. По этой причине через некоторое время рабочие опять же проявляют недовольство своим должностным окладом, поскольку срабатывает «эффект привыкания к доходу».
Чаще всего работодатели используют материальную мотивацию в виде квартальных или ежемесячных премий или премии за выслугу лет. На первые годы работы в организации приходится основной прирост процента надбавки за выслугу лет [3, с. 109]. Именно в это время работники трудятся на благо предприятия и стараются максимально реализовать их потенциал. Существует, тем не менее, риск, что через два или более лет работники захотят сменить место работы из-за определенных обстоятельств. Персонал, который отработал на предприятии более 5 лет является самым стабильным. Более того, надбавка за выслугу лет к тому времени уже составляет значительные суммы.
В российских компаниях практикуется предоставление денежного вознаграждения в виде «премий-призов». Такой тип мотивации предоставляется работникам спонтанно за определенные успехи. Считается, что эффект неожиданности время от времени вдохновляет работников еще больше

. Однако это только привносит путаницу, поскольку сотрудники вовсе перестают понимать связь получения вознаграждения с приложенными усилиями, так как в одних случаях они получают премии, а в других нет. Поэтому лучшим считается доведение до сведения работников о сути ситуации, когда предполагается выдача премиальных. С другой стороны, если премия предоставляется ежемесячно (например, как у работников промышленных предприятий), то такой способ мотивации тоже слабо срабатывает и не стимулирует работников на повышение эффективности работы.
Процент – это способ материальной мотивации, который является распространенным в сфере торговли и предоставления услуг [19, с. 38]. Суть этого способа заключается в том, что плата за работу работников определена не четко и прямо зависит от профессионализма рабочих и их способности увеличивать продажи товаров или услуг. Организации также используют для мотивации работников их квалификацию, но применяют второй способ материального поощрения – премии за профессионализм. Такая мотивация применяется при оценке результатов работы сотрудников и его соответствия занимаемым должностям, то есть по результатам аттестации.
К материальной мотивации относят различные бонусы, однако их постоянная сумма часто становится демотивирующей. Поскольку сумма денежного вознаграждения является фиксированной и ее размер не изменится, то теряется желание улучшать уже достигнутый результат. Исходя из сказанного, считается необходимым применение широкой системы платежных бонусов с целью повышения мотивации.
Для работников высших управленческих звеньев применяется дополнительное вознаграждение, выдаваемое за вклад руководителя в улучшение общих результатов деятельности организации. Бонусы предоставляются руководителям по повышению финансовых или хозяйственных показателей. Вознаграждение может быть как личным, так и командным. Бонус командный является премиальным вознаграждением группы за достижение значительных результатов. Используя способ дополнительных вознаграждений для менеджеров важным является учет факта, что для повышения общих показателей работы является недостаточным мотивировка только одной структуры, поскольку все отделы организации связаны между собой и мотивирование только одного отделения может привести к демотивации руководителей других отделов.
Материальная помощь, которая является экономическим методом мотивации персонала, выплачивается по личному заявлению сотрудника согласно распоряжению руководителя предприятия. Такая мотивация является эпизодической формой оплаты труда. На сегодняшний день каждый работник предприятия или организации имеет возможность получить материальную помощь в случае непредвиденной ситуации, в частности при смерти сотрудника или родных ему людей, в случае дорогостоящего лечения, при несчастных случаях (пожар, дорожно-транспортное происшествие, травма и др.); для приобретения путевки, для завершения творческой работы.
Еще одним методом материального стимулирования является участие персонала в прибылях предприятия [16, с. 298]. Такой метод является одновременно и средством создания социально-благоприятного климата среди работников предприятия, и средством выживания в сфере нормальной конкуренции. В современных условиях рынка особую ценность в этом методе представляет вовлечение интеллектуальной собственности. В частности, новые научные и конструкторские разработки, определенные новейшие технологии в производстве и управлении, разработка компьютерных программ.
Учитывая международный опыт, отметим, что в американских организациях сохраняются и развиваются системы индивидуального премирования: за перевыполнение нормы при сохранении качества продукции – до 35-40% основной заработной платы; беспрепятственное соблюдение технологической дисциплины (соблюдение всех заданных параметров; недопущения брака) – до 30% основной заработной платы; индивидуальное техническое творчество и рационализация – разовая премия (в среднем 100 % годовой заработной платы) и в течение первых трех лет регулярные получения экономического эффекта от внедрения новшества, надбавки к заработной плате в размере 5-10%, за выслугу лет, за преданность фирме широко практикуется система специальных премий, а также внеочередное повышение по службе. В целом, размер индивидуального премирования за достижение тех или иных показателей не превышает 30-40% основной заработной платы.
Выбор системы материального стимулирования труда должен быть четко согласованным с особенностями и задачами производственной деятельности предприятий, в противном случае не следует рассчитывать на эффективность конечных результатов. Заработная плата играет не только экономическую роль для работника: прежде всего она является мотиватором высокоэффективной работы.
Система вознаграждений должна совмещать работу сотрудника с миссией и стратегией организации [4, с. 111]. Предлагаем общую систему вознаграждений, которую изобразим графически на рисунке 1.2.
Вознаграждение работает в том случае, если оно связана с результатом. Ожидаемый результат (индивидуальный или коллективный) и условия вознаграждения должны быть объявлены в начале работы. Результат должен доводиться до сотрудников в виде личных целей, связанных с целями компании.
Эффективность денежных поощрений является очевидной, однако, использование только материальных стимулов не будет иметь полного результата.
Участники коллектива – это разные люди со своими жизненными позициями, ценностями и установками