Обоснования плана реализации усовершенствованных инструментов корпоративной системы управления проектами в Школе искусств «Дерево»

Содержание рекомендаций получено на основе перекрестного SWOT-анализа. В таблице 13 представлены предполагаемые эффекты от реализации.
Таблица 13 – Детализация рекомендаций по совершенствованию КСУП в Школе искусств «Дерево»
Рекомендация Описание Предполагаемый эффект
Изменение в орг. структуре, внедрение проектного офиса (PMO) Официальное утверждение статуса «Проектный офис» в качестве гибкой структуры с соответствующими полномочиями (подробно рассмотрено ниже) Решение проблемы синхронизации функционального и проектного управления.
Формализация и утверждение регламентов процессов и процедур Каждый процесс КСУП будет формализован: распределена ответственность, разработаны регламенты и критерии качества Снижение зависимости эффективности бизнес-процессов от роли личностей.
Внедрение специального ПО для моделирования проектов и ведения базы знаний В настоящий момент проекты моделируются ответственным субъективно. Иногда применяется в расчетах Excel.
Рекомендуется внедрить спец. ПО. На рынке предлагаются различные варианты: Microsoft Project, Primavera, Welcom Software Technology, Globus Professional, Spider Project и Rational software и др. Необходимо сделать обоснованный выбор. Качественное выполнение проектов в соответствии с бюджетом и графиком. Это ПО будет частью СППР.
Ведение базы знаний по проектам Для этого необходимо формализовать этот процесс, назначить ответственного, приобрести и внедрить специальной ПО. Поскольку процедура новая, целесообразно нанять нового сотрудника для этой операции.
Накопление опыта, который можно использовать в других проектах. Эта база будет частью СППР в КСУП.
Окончание таблицы 13
Рекомендация Описание Предполагаемый эффект
Рекомендации по стимулированию работников, участвующих в проектах Внедрение системы стимулирования по ключевым показателям эффективности (KPI) – подробности рассмотрены ниже. Качественное выполнение проектов в соответствии с бюджетом и графиком.
Решение проблемы неравномерной нагрузки в проектной работе.
Внедрение СППР СППР будет включать в себя:
- постоянно действующий экспертный совет;
- база знаний по проектам;
- специальное ПО для моделирования проектов. Качественное выполнение проектов в соответствии с бюджетом и графиком.
Работа по конкретным проектам развития для привлечения клиентов и увеличения продаж Предложена программа развития Школы через ряд важных проектов:
- проект стимулирования у клиентов повторных продаж;
- проект развития продаж по каналу рекомендаций от действующих клиентов. Выполнение стратегических планов развития компании.
Источник: разработано автором.
Далее рассмотрен план реализации рекомендаций в формате диаграммы Ганта (таблица 14).
Таблица 14 – Диаграмма Ганта внедрения рекомендаций
№ Мероприятие Сроки, мес.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Определение круга ответственных лиц. Формирование команды внедрения
2 Расчет стоимости внедрения
3 Информирование персонала о проводимых мероприятиях
4 Изменения орг. структуры и штатного расписания, создание PMO, наем специалиста по ведению базы знаний
5 Разработка и утверждение формализованных процессов и процедур КСУП
6 Приобретение и установка спец. ПО для моделирования проектов и ведения базы знаний
7 Организация ведения базы знаний
8 Внедрение системы KPI
8.1 Обсуждение в коллективе
8.2 Утверждение в Положении о стимулировании
8.3 Период виртуальных начислений
8.4 Реальный переход на KPI
Окончание таблицы 14
№ Мероприятие Сроки, мес.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9 Внедрение СППР
9.1 Организация работы экспертного совета
9.2 Утверждение алгоритма принятия решений по проектам
10 Работа по конкретным проектам развития для привлечения клиентов и увеличения продаж
10.1 Проект стимулирования у клиентов повторных продаж
10.2 Проект развития продаж по каналу рекомендаций от действующих клиентов
11 Оценка эффективности
Источник: разработано автором.
Чтобы изменения прошли успешно, необходимо четко распределить роли и ответственность. Для этой цели составлена матрица ответственности (таблица 15).
Таблица 15 – Матрица ответственности*
№ Этап Руководитель, предприниматель Коммерч. директор Инспектор по кадрам Финансовый директор
1 Определение круга ответственных лиц

. Формирование команды внедрения О,И
2 Расчет стоимости внедрения О
И
3 Информирование персонала о проводимых мероприятиях
О,И
4 Изменения орг. структуры и штатного расписания, создание PMO, наем специалиста по ведению базы знаний О
И
5 Разработка и утверждение формализованных процессов и процедур КСУП
О,И
6 Приобретение и установка спец. ПО для моделирования проектов и ведения базы знаний
И
О
7 Организация ведения базы знаний
О,И
8 Внедрение системы KPI О И И
9 Внедрение СППР
О,И
10 Работа по конкретным проектам развития для привлечения клиентов и увеличения продаж О И И И
11 Оценка эффективности О И И И
* О – ответственный, И – исполнитель
Источник: разработано автором.
В процессе реализации план-графика работ необходимо вести постоянный мониторинг преобразований и проводить оценку выполненных мероприятий. Контрольными точками могут служить отчеты о достигнутых результатах после каждого этапа. Данные отчеты позволят своевременно видеть расхождения с намеченным графиком и в случае необходимости проводить корректировку плана мероприятий.
Далее содержание рекомендаций рассмотрено более подробно.
1) Изменения в орг. структуре – внедрение проектного офиса (PMO)
Изменения в орг. структуре сформированы из результатов SWOT-анализа и направлены на решение проблемы отсутствия ответственных и исполнителей по ряду процедур управления проектами, а также синхронизации проектного и функционального управления.
Для этого предлагается создание проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами). Проектный офис должен обладать полномочиями проектного управления:
- привлекать специалистов разных подразделений для работы над проектами;
- обеспечивать информационной поддержкой всех участников проекта (во всех подразделениях).
Как было рассмотрено в Главе 2, в Школе искусств «Дерево» есть два типа проектов:
1) проекты в составе текущей образовательной и творческой деятельности (концерты, выставки и прочее);
2) проекты развития (привлечение клиентов, поддержка лояльности клиентов и прочее).
Проекты разные по своему содержанию, не пересекающиеся друг с другом. В этой связи целесообразно создать два PMO: PMO1 и PMO2. Руководитель PMO1 – в подчинении директора по учебной части, руководитель PMO2 – в подчинении коммерческого директора.
Предлагается использовать в PMO адаптивную орг. структуру с элементами функционального и проектного управления (рисунок 9).
Экспертная группа
Менеджер проекта 1
….
Менеджер проекта N
Менеджер функции 1
Менеджер функции N
….
Руководитель проектного офиса
Функциональная связь
Экспертная группа
Менеджер проекта 1
….
Менеджер проекта N
Менеджер функции 1
Менеджер функции N
….
Руководитель проектного офиса
Функциональная связь
Рисунок 9 – Изменения в орг. структуре (структура PMO выделана красным)
Источник: предложено автором
Функции могут быть разными. В классическом варианте они рассмотрены в теоретической части ВКР: 1) управление содержанием и объемами работ; 2) управление временем, продолжительностью; …11) управление информацией и коммуникациями.
Предполагается наем только руководителей PMO – вернее перераспределение из числа опытных менеджеров компании. Например Маркетолог –Руководитель PMO2.
В остальном новая структура будет сформировываться на базе существующих подразделений. В большинстве процедур не требуется полной ставки для менеджера процедуры. Один человек может совмещать должности менеджеров двух-трёх процедур. Один сотрудник также может быть менеджером нескольких проектов.
Внутри PMO действуют функциональные связи между всеми участниками команды PMO.
Кроме того, в структуре PMO есть большие возможности для горизонтальных карьерных перемещений. Ответственность за процессы предлагается регулярно чередовать между менеджерами. Это развивает компетенции работников и снижает риск зависимости от эффективности труда отдельных личностей – работает система, а не отдельные работники.
Таким образом, рекомендации по изменению организационной структуры направлены снижение рисков проектов, сохранение бизнес-идей, накопление организационных знаний. В результате изменений в Школе искусств «Дерево» будет сформирован полноценный проектный офис, выполняющий все процессы и процедуры КСУП, проекты будут выполняться в срок в соответствии с бюджетом.
Предложенные структуры будут существовать параллельно функциональной структуре