Направления улучшения финансового планирования

Итак, основными проблемами системы финансового планирования и бюджетирования предприятия ООО «Газпром трансгаз Москва» являются:
- отсутствие регламента бюджетирования и задач, которые доводились бы до сведения всех подразделений организации;
- нечеткая формулировка плановых показателей и критериев по их исполнению и отсутствие контроля;
- трудоемкость планирования и отсутствие оперативной информации;
- отсутствие материальной заинтересованности персонала в результатах работы своего подразделения;
- невозможность ориентировать финансовую политику на решение конкретных задач;
- существующая система бюджетирования не является основой для комплексного управления всеми направлениями деятельности организации.
Рассмотрим мероприятия, которые, по моему мнению, помогут усовершенствовать систему финансового планирования:
Мероприятия по использованию системы бюджетирования финансового планирования ООО «Газпром трансгаз Москва».
Факторы, которые влияют на формирование процесса бюджетирования в ООО «Газпром трансгаз Москва», следующие:
- стратегические цели организации и вид деятельности организации;
- ограничения, влияющие на деятельность организации (производственные мощности, объемы сбыта);
- информационные потребности менеджеров организации;
- размеры организации (масштаб бизнеса) и система управления.
Таблица 9 – Критерии и требования к системе бюджетирования ООО «Газпром трансгаз Москва»
Таким образом, учитывая все эти факторы и исходя из вышеобозначенных проблем и предпосылок, на ООО «Газпром трансгаз Москва» следует внедрить новую систему бюджетирования для увеличения эффективности деятельности всей организации.
Целью внедрения новой системы бюджетирования на ООО «Газпром трансгаз Москва» в целом является решение проблем с дебиторской задолженностью, а также повышение эффективности деятельности ООО «Газпром трансгаз Москва».
В условиях деятельности рассматриваемой организации были определены следующие более конкретные цели бюджетирования:
- постановка эффективного финансового менеджмента;
- эффективное планирование финансово-хозяйственной деятельности;
- оптимизация использования ресурсов;
- внедрение экономически обоснованных норм производственных запасов и совершенствование системы расчетов с целью повышения оборачиваемости дебиторской задолженности;
- улучшение взаимодействия и координации подразделений;
- контроль и оценка эффективности выполнения бюджетов;
- мотивация сотрудников для достижения целей организации;
- оптимизация финансовых потоков.
Сбалансированная система показателей для ООО «Газпром трансгаз Москва» была разработана на основе стратегической карты (рисунок 17), которая включает в себя цели организации по основным аспектам деятельности и их взаимосвязь, что и позволило определить необходимость разработки тех или иных показателей.
Под каждую цель стратегической карты были разработаны индивидуальные показатели для ООО «Газпром трансгаз Москва» с учетом специфики производства и его деятельности на рынке, а стратегическая карта помогает обосновать все разработанные показатели.
ООО «Газпром трансгаз Москва» организация средних размеров, но, несмотря на это, для внедрения системы бюджетирования необходимо сформировать проектную команду, куда будут входить квалифицированные сотрудники организации (сотрудники бухгалтерии и планово-экономического отдела) и привлечь специалистов со стороны.
Тогда организационная структура этого проекта представлена на рисунке 18.
Рисунок 18 – Стратегическая карта для ООО «Газпром трансгаз Москва»
Рисунок 19 – Организационная структура при проекте
Возглавлять проект внедрение системы бюджетирования будет генеральный директор ООО «Газпром трансгаз Москва», который будет взаимодействовать и корректировать действия, как привлеченных специалистов, так и своих подчиненных. Процесс разработки и внедрения системы бюджетирования состоит из следующих этапов.
Сбор информации и предварительный анализ.
Формирование финансовой структуры.
Создание структуры бюджетов.
Разработка методик и процедур управленческого учёта.
Разработка регламента планирования.
Внедрение системы бюджетирования в организации.
Получение результатов и анализ отклонений.
Регулирование бюджета.
Чтобы определить временные рамки внедрения проекта построим график Гантта, который представлен на рисунке 20.
Рисунок 20 – График Гантта для внедрения бюджетирования
По результатам его построения было выяснено, что внедрение системы бюджетирования в ООО «Газпром трансгаз Москва» займет двенадцать месяцев.
После внедрения системы бюджетирования в организации появится еще один отдел – финансовый отдел, который вместе с планово-экономическим отделом будет подчиняться непосредственно финансовому директору, должность которого так же будет введена.
Финансовая структура ООО «Газпром трансгаз Москва» разрабатывается на основе организационной структуры с выделением центров финансовой ответственности, таких как центры затрат, прибыли, выручки, а также инвестиций.
На основе финансовой структуры можно сделать выводы о том, что центром прибыли является генеральный директор организации. Он отвечает размером прибыли, является главным звеном в разработке стратегического направления деятельности организации. Отдел сбыта является центром дохода. Практически все отделы являются центрами финансовых затрат.
Система бюджетов в организации ООО «Газпром трансгаз Москва» представляет собой совокупность операционных и финансовых бюджетов. Изначально составляется бюджет продаж на основе информации об ожидаемом спросе, которую собирает отдел продаж.
Планируемый объем продаж является входной информацией для составления бюджета производства. Здесь составляется производственная программа на основе спроса и имеющихся производственных мощностей

.
Если производственных мощностей не хватает, то это служит сигналом к тому, что необходимо закупать дополнительные производственные единицы оборудования, которые будут производить большее количество продукции. Затем на основе производственной программы составляются бюджеты трудовых затрат, которые учитывают заработную плату рабочих в зависимости от среднечасовой тарифной ставки и времени, необходимого для выполнения производственной программы, налоговые отчисления.
Также составляется бюджет затрат на материалы, который учитывает запасы, имеющиеся у организации, вычисляется потребность в дополнительных закупках. Информация о всех расходах на производственную программу служит входом к составлению бюджета себестоимости.
Он составляется как в целом на весь объем произведенной готовой продукции, так и на единицу продукции, также учитывает себестоимость закупаемого сырья и материалов. Затем составляется прогнозный отчет о финансовых результатах.
Бюджет движения денежных средств объединяет все поступления и оттоки денежных средств организации за период, конечное сальдо денежных средств является входной информацией для составления прогнозного бухгалтерского баланса, который является конечным документом составления всех бюджетов.
Ответственными за составление таких бюджетов как бюджет движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, прогнозного отчета о финансовых результатах являются главный бухгалтер, а также сотрудники финансового отдела.
В составлении бюджета продаж участвует отдел продаж, а бюджета производства – отдел производства.
Схематично взаимосвязь между бюджетами, а также входная и выходная информация изображена на рисунке 21.
Разработаем систему целевых показателей, а также проследим взаимосвязь целевых значений с бюджетами организации ООО «Газпром трансгаз Москва». Целевые показатели, а также соответствующие им бюджеты представлены в таблице 10.
Таким образом, из таблицы 10 можно сделать выводы о том, что каждый из разработанных бюджетов организации ООО «Газпром трансгаз Москва» возможно оценить с помощью целевых показателей, которые характеризуют эффективность разработанных и принятых к исполнению бюджетов, а также появляется возможность оценить результативность исполнения бюджетов при помощи сравнения показателей одного периода с другим.
Таблица 10 – Целевые показатели организации ООО «Газпром трансгаз Москва»
Рисунок 21 – Взаимосвязь между бюджетами организации ООО «Газпром трансгаз Москва»
Разработанный проект сети процесса бюджетирования «как должно быть», а также описание входов и выходов представлено на рисунке 22.
Рисунок 22 – Схема процесса бюджетирования «как должно быть»
На основании построенной схемы процесса бюджетирования «как должно быть» можно сделать выводы о том, что произошло изменение функций отдела, то есть функции не дублируются, а выполняются специально уполномоченным на это отделом.
Процессы бюджетирования происходят на основании разработанного регламента бюджетирования, а также положения о финансовой структуре.
Генеральный директор также наделяется определенными полномочиями в сфере бюджетирования.
В схему процесса добавляются такие блоки, как определение параметров бюджетной системы, для того чтобы выявить ограничения, которые накладываются на разработку операционных и финансовых бюджетов, а также донесение информации об ограничениях и параметрах бюджетной системы до каждого отдела, являющегося непосредственным участником процесса.
Таким образом, процесс бюджетирования становится наиболее контролируемым, бюджеты разрабатываются и исполняются своевременно, а также весь процесс идет по более налаженной схеме.
Для того чтобы определить и документально закрепить систему бюджетирования в организации ООО «Газпром трансгаз Москва», необходимо разработать регламент выполнения процесса «Бюджетирование». Регламент процесса бюджетирования позволяет контролировать ход исполнения бюджетов на всех уровнях управления.
С помощью него появляется возможность корректировать все несоответствия, возникающие в ходе исполнения бюджетов.
Составление регламента является заключительным этапом разработки системы бюджетирования в организации ООО «Газпром трансгаз Москва».
2. Внедрение автоматизированной системы
В качестве мероприятий по повышению эффективности системы управления движением денежных средств целесообразно внедрить автоматизированную систему бюджетирования, которая будет предусматривать возможность составления бюджета денежных средств.
На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы организации посредством того, что:
все события в компании ориентированы на имеющиеся цели;
вероятные риски уже выявлены и минимизирован их уровень;
увеличена гибкость, приспособляемость к изменениям.
Благодаря появлению компьютерных технологий качественно упростилась жизнь организаций.
Сейчас в несколько нажатий кнопок можно получить любую, интересующую информацию в режиме реального времени.
С развитием технологий появилась новая отрасль в экономике, так называемые IT продукты или, простыми словами, программы для работы компьютерной техники.
Автоматизация процессов бизнеса позволяет любому предприятию, фирме, бизнесу поставить на автомат поток информации о процессах, которые происходят в них.
Первостепенная задача автоматизации заключается в максимальном учете всевозможных моментов, нюансов, которых существует огромное количество в общем механизме работы. Все они влияют на движение денежных средств внутри бизнес-механизма.
По сути, учет всех мелочей - залог долгосрочной и перспективной работы того или иного предприятия. Более того, автоматизация позволяет спрогнозировать дальнейший план развития на основании подробных отчетов о работе