Методология применения переговоров как способа разрешения организационного конфликта

Организационные конфликты, как и любой другой вид конфликтов, могут носить конструктивный и деструктивный характер. Исследователями отмечается, что крайне высока вероятность трансформации управляемого конструктивного организационного конфликта в неуправляемый деструктивный. Деструктивный организационный конфликт несет для организации и ее сотрудников ряд существенных негативных последствий, главное из которых – снижение результативности работы компании. Обусловлено это снижение снижением эффективности производственных групп, которое, в свою очередь, порождается в том числе снижением производительности труда линейного и управленческого персонала.
Почему менеджменту необходимо принимать участие в разрешении конфликтов?
У организационного конфликта есть ряд функций. В частности, он оказывает влияние на баланс интересов и напрямую определяет социально-психологический климат в коллективе. Также корпоративный конфликт, особенно затяжной, с большим количеством участников, отвлекает силы, ресурсы и внимание работников от их профессиональных задач в сторону разрешения конфликта. Иными словами, сотрудники более увлечены конфликтом, нежели своей работой.
Об этом свидетельствуют и цифры эмпирических исследований: даже по самым скромным подсчетам руководители тратят от 15-20% своего рабочего времени на разрешение корпоративных конфликтов. Это приводит к понижению производительности труда и к снижению конкурентоспособности компании на обслуживаемом рынке. Также в результате конфликтов растет текучесть персонала, о чем дополнительно свидетельствую последние опросы социологов портала Superjob. Так, 28% опрошенных социологами портала в своей жизни имели опыт увольнения по причине организационного конфликта.
Для управления организационными конфликтами (а не трудовыми спорами) недостаточно мер, прописанных в Трудовом законодательстве. Менеджменту необходимо активно вмешиваться в конфликтные ситуации, поскольку конфликты в производственных группах и в управлении снижают групповую эффективность.
В общем виде этапы управления организационными конфликтами представлены на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3. Процесс управления конфликтом
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. относят управление конфликтами в организации к области интересов управления социальным развитием и трудовыми отношениями. Действительно, деструктивные последствия организационных конфликтов приводят к невозможности поступательного организационного развития и гармонии отношений в трудовом коллективе

.
Под системой управления конфликтами в организации конфликтологи понимают «целостную совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления». Эта система, в свою очередь, является лишь относительно самостоятельной, она отражает строение системы управления (функции менеджмента, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, число и связи подразделений на каждом уровне). Конструктивное разрешение организационных конфликтов возможно только при наличии такой системы.
Гайрбекова Р.С. и Кибанов А.Я. отмечают, что конструктивное разрешение конфликта невозможно без проведения аналитического этапа. Схема процесса управления конфликтами в трактовке Кибанова А.Я. представлена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. Этапы управления конфликтом.

Разрешение конфликта здесь распадается на несколько взаимосвязанных стадий: аналитическую (анализ конфликта), методологическую (разработка решения по разрешению конфликта), исполнительную (реализация решений) и контрольно-аналитическую (исход конфликта и анализ итогов). Описывая все множество способов разрешения конфликтов, Кибанов А.Я., выделяет следующие их группы:
Внутриличностные методы;
Структурные методы:
Регламентация
Координация и интеграция
Административные ресурсы, в т.ч. принуждение;
Межличностные методы:
Метод переговоров, в т.ч. медиация;
Метод ответных агрессивных действий.
Метод переговоров относится к межличностным методам разрешения организационных конфликтов. Для разрешения организационных конфликтов применяются два различных вида переговоров:
Переговоры между сторонами конфликта;
Переговоры с участником посредника (в т.ч. профессионала-медиатора).
Переговоры являются достаточно популярным способом разрешения организационных конфликтов на российских предприятиях (рисунок 1.5).
Рисунок 1.5. Способы, которые применяют российские руководители для разрешения организационных конфликтов
Однако, как видно из представленного рисунка, многие руководители российских предприятий все же используют непродуктивные стратегии, которые в принципе не могут привести к полному разрешению организационных конфликтов.
Переговоры как способ разрешения организационных конфликтов выбирается участниками конфликта при выборе конструктивных стратегий поведения в конфликте