Краткая характеристика рекомендаций по развитию команды проекта

Проведенный во второй главе анализ показал, что в Представительстве Huawei в Туркменистане недостаточно полно используются возможности по развитию проектных команд. При этом эффективность деятельности компании, работающей в ИКТ-отрасли, в высокой степени зависит от эффективности реализации проектов. Проекты, реализуемые Huawei имеют свою специфику, обусловленную специфической политико-экономической ситуацией в стране, когда при разработке и реализации проекта высок уровень политических и экономических рисков. В таких условиях особенно важна профессиональная и слаженно функционирующая проектная команда для каждого проекта в сфере ИКР.
Как показал анализ теоретико-методологической литературы, проведенный в первой главе выпускной квалификационной работы, эффективность реализации любого проекта значимо зависит от профессионализма членов команды и от слаженности их действий. При этом реализация гибких проектных технологий, которая практикуется в Huawei, требует от членов проектной команды даже большего мастерства, нежели реализация проектов по классической концепции. Сравнение с конкурентами (Google, Apple) дает основания полагать, что механизмы развития проектных команд в Huawei используются не в полном объеме. Соответственно, внедрение эффективных инструментов по развитию команды проекта для Представительства Huawei в Туркменистане представляется особенно актуальным.
Рекомендации по развитию проектной команды, разработанные в рамках выпускной квалификационной работы для Представительства Huawei в Туркменистане, сводятся к четырем направлениям (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Рекомендации по развитию проектной команды: направления
В настоящее время, как показал проведенный анализ, в рамках развития проектных команд в Представительстве Huawei в Туркменистане не применяются инструменты по развитию межличностного взаимодействия в проектной команде как малой производственной группе. Работа над социально-психологическим климатом и системой коммуникаций позволит устранить этот недостаток и гармонизировать отношения внутри команды как малой производственной группы с уникальной структурой. Как показывают исследования Сидоренкова А.В., социально-психологическая эффективность малой группы значимо влияет на ее предметно-деятельностную эффективность. Причем значимое влияние оказывают не только конфликты, но и внутригрупповые противоречия. С целью снижения риска возникновения конфликтов и своевременного конструктивного разрешения противоречий важно настроить систему внутригрупповой коммуникации и разработать программу по формированию и улучшению социально-психологического климата.
Как показывает анализ социально-психологических исследований, к настоящему моменту сформировано «около 20 концепций малой группы, большинство из которых разработано в зарубежной социальной психологии и микросоциологии». При этом во всех концепциях внимание уделяется как предметной эффективности групп, так и разным показателям их социально-психологической структуры.
Методическое сопровождение данной рекомендации, разработанное в рамках выпускной квалификационной работы для Представительства Huawei в Туркменистане, включает:
План коммуникаций проекта (Приложение 5)
План командообразующих мероприятий (Приложение 6).
План коммуникаций проекта встречается во всех методологиях управления проектами и имеет исключительную важность для решения всех типов проектных задач. План коммуникаций проекта в общем виде представляет собой упорядоченную структуру коммуникативных действий участников проекта с целью его реализации, а основной своей целью преследует повышение эффективности таких коммуникативных действий за счет повышения степени их упорядоченности.
Поскольку компания Huawei работает преимущественно по AGILE-методологиям проектного менеджмента, не может быть четко фиксированных сроков совещаний и четко распределенных коммуникационных задач. Поэтому в рамках выпускной квалификационной работы предлагается типовой шаблон Плана коммуникаций проекта, который предполагает закрепление ответственности за коммуникативный процесс по проекту, а также постепенное заполнение плана взаимодействия участников друг с другом и с другими заинтересованными сторонами по мере прохождения итераций

.
Командообразование является обязательным условием для формирования сплоченного коллектива единомышленников с достаточным уровнем доверия друг к другу для открытого диалога и совместного решения проблем, возникающих в ходе работы над проектом. В актуальных исследованиях отмечается, что, «чем теснее взаимодействует коллектив, тем большую пользу и прибыль он сможет принести организации, так как это позволит с высокой результативностью и более быстрым темпом решать самые сложные задачи и воплощать идеи в жизнь».
При проектной работе участники проекта (как минимум, большинство из них) хорошо знакомы друг с другом. Однако внутри каждого проекта строится своя собственная атмосфера, своя собственная социальная архитектура, меняются роли, которые играют участники, варьируют их уровни и зоны ответственности. Поэтому при формировании новой проектной команды под новые задачи каждый раз необходимо проводить командообразующие мероприятия.
В случае с Huawei и сферой ИКТ-проектов в транснациональной компании важно учитывать формат взаимодействия участников команды. Так, в практике проектного менеджмента Huawei практически к каждому проекту удаленно присоединяются участники из других подразделений. Соответственно, в этом случае следует говорить о новом типе команды – «виртуальной команде» - и о «виртуальном командообразовании» (digital teambuilding).
Формирование виртуальных команд имеет не только ряд преимуществ и выгод, которые облегчают работу и повышают эффективность, позволяют экономить издержки и использовать на полную мощность кадровый потенциал крупной компании и проч. К сожалению, при работе в интернет-пространстве и дистанционном взаимодействии возникают риски и вызовы, с которыми могут столкнуться участники команд в ходе взаимодействия и которые могут препятствовать успешному завершению проектов или окончанию проектов в срок и т.д. Особенно важным аспектом в построении виртуальной команды является вопрос о принципиальной возможности формирования командного духа. В настоящее время исследователями выдвинута и доказана гипотеза, что «при выполнении определенных условий формирование командного духа не только возможно в условиях дистанционного общения, но и может быть эффективным». Такими условиями являются внедрение гибких принципов контроля и реализация мероприятий виртуального командообразования.
Участники виртуальной команды должны лучше узнать друг друга на старте проекта, рассказать о своих личностных и национальных особенностях и выслушать рассказы других в процессе работы над проектом. Важной частью командообразования является учет психологических особенностей и психотипов сотрудников, а также создание командного духа. Поэтому для виртуальной команды еще более важна ежедневная работа над «узнаванием» и принятием друг друга и особенностей коллег.
Целесообразно проводить планирование командообразующих этапов по типовому плану (Приложение 6 к выпускной квалификационной работе), который позволяет проектной команде последовательно и беспрепятственно пройти основные стадии развития команды, описанные и проанализированные в первой главе выпускной квалификационной работы.
Управление обучением и профессиональным развитием проектной команды является актуальной задачей для развития проектных команд в Представительстве Huawei в Туркменистане. Действительно, данные проведенного анкетирования сотрудников Представительства (см. таблица 2.6.) показали, что лишь 14% сотрудников считают себя высоко компетентными, а 52% - достаточно компетентными в области проектного менеджмента, управления проектами и реализации проектного подхода, При этом 34% сотрудников чувствуют постоянную потребность в профессиональном развитии в ходе работы над проектами, еще 37% испытывают такую потребность часто. И лишь 11% сотрудников в полной мере удовлетворены процессом и результатами своего профессионального развития в ходе работы над проектами в компании.
Соответственно, на основании данных проведенного в выпускной квалификационной работе анкетирования предлагается внедрение обязательного профессионального обучения для участников проектных команд и Прожект-менеджеров как лидеров этих команд