Анализ процесса управления конфликтами в ООО «Евразия-Флора»

Управление конфликтами в ООО «Евразия-Флора» входит в круг обязанностей руководящего персонала, поскольку штатный психолог или HR-специалист в компании не предусмотрен. Данные полномочия зафиксированы в должностных инструкциях руководящих кадров. Отдельный локальный нормативный акт, посвященный регулированию организационных конфликтов, в компании не сформирован.
С применением методики наблюдения и картографии был проанализирован процесс управления конфликтами, применяющийся в ООО «Евразия-Флора» (Приложение 2).
Всего за исследуемый период (1 месяц) зафиксировано 5 конфликтов. По направленности взаимодействия представлены как горизонтальные, так и вертикальные, и смешанные конфликты, что типично для небольшого трудового коллектива, где все находятся в тесном общении. Один из конфликтов является затяжным, вялотекущим.
Основными предметами организационного конфликта в исследуемый период являются:
Отношение к трудовым и профессиональным обязанностям, нормы и стандарты поведения на рабочем месте;
Рабочий график (время труда, время отдыха, время отпуска и проч.).
При этом в качестве способов решения конфликта одинаково часто используется административный ресурс и переговоры. При затяжном конфликте применяется тактика перехода к открытой конфронтации и искусственного нагнетания ситуации

.
Выбор стилей разрешения конфликта обусловлен личностными особенностями сотрудников и их склонностью к конкурентной стратегии поведения в конфликте. Поэтому нельзя говорить о применении только гармоничного стиля разрешения конфликта. В частности, по результатам картографии получены следующие результаты:
переговорный стиль – 40% ситуаций;
конфронтационный стиль – 40% ситуаций;
нормативный стиль – 20% ситуаций;
манипулятивный стиль – 0% ситуаций.
Наряду с гармоничным переговорным стилем и продуктивным сочетанием нормативного и переговорного стилей, в коллективе широко применяется деструктивный конфронтационный стиль.
При выборе переговорного стиля, в организации применяется формат двусторонних и трехсторонних переговоров, однако посредничество не распространено. Причина выбора двусторонних переговоров кроется в том, что часто в конфликтную ситуацию в роли стороны конфликта включен сам руководитель, который не желает привлекать вышестоящего руководителя как посредника.
В тех случаях, когда применялись переговоры для разрешения внутриорганизационных конфликтов, реализовывалась следующая схема. Одна из сторон конфликта выражала желание сесть за стол переговоров: признавался факт конфликта, неспособность его решить «на бегу» и потребность в обсуждении позиций