Логотип Автор24реферат
Задать вопрос
Реферат на тему: Формирование стратегических зон хозяйствования организации и разработка стратегии антикризисного управления организацией
100%
Уникальность
Аа
24755 символов
Категория
Антикризисное управление
Реферат

Формирование стратегических зон хозяйствования организации и разработка стратегии антикризисного управления организацией

Формирование стратегических зон хозяйствования организации и разработка стратегии антикризисного управления организацией .doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам,а также промокод Эмоджи на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Введение

В современных социально-экономических условиях функционирования отечественных организаций неразрывно связано с появлением новых требований к их управлению. Успешная деятельность организаций требует повышения уровня управления, изменения структур, методов и принципов управления с учетом стратегической ориентации дальнейшего развития. В настоящее время практически все организации работают одновременно в разных сферах спросом, замыкаясь на каком-либо одном товаре, отрасли или территории. Поэтому сегодня руководителям необходимо анализировать ситуацию и исследовать рыночное окружение организации с точки зрения внешних тенденций, возможностей и изменений, происходящих в различных отраслях и сферах деятельности организации.
  Исходя из этого, особое значение начинает приобретать основанное на выделении стратегических зон хозяйствования управление, которое позволяет комплексно отражать текущее состояние организации в различных сферах спроса, оценивать его относительно основных конкурентов и определять и обеспечивать равновесие между стратегиями развития каждой стратегической зоны хозяйствования.
Высокая вероятность возникновения и развития кризиса в процессе деятельности любой организации предопределяет необходимость осуществления антикризисного управления, которое должно основываться на разработке комплекса мероприятий выхода из кризиса и преодоления неплатежеспособности.
На современном этапе экономического развития возникает проблема управления финансово нестабильными организациями. Для успешного управления и выхода организации из финансового кризиса необходима эффективная система антикризисного управления, которая имеет в своем распоряжении механизмы реализации стратегии антикризисного развития организации.
1. Формирование стратегических зон хозяйствования организации
Для выбора стратегических позиций организации используются концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ) [2].
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный перспективный сегмент рынка (внешней среды), на который организация имеет или хочет иметь выход.
Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия организации может выражаться как одной СЗХ, так и набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках средств производства и товаров массового потребления.
Для выделения СЗХ организации применяют следующие параметры:
1. Перспективы роста в данной СЗХ, обладающие потенциальными темпами роста объемов производства и реализации продукции с одновременным согласованием темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.
2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, что зависят от возможностей получения в ней ожидаемой прибыли, а также достижения необходимого уровня издержек производства.
3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут меняться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения необходимого уровня конкурентоспособности продукции и тому подобное.
Важнейшими стратегическими задачами организации являются:
• определение набора СЗХ, в котором организация будет действовать в перспективе;
• определение характера взаимодействия между СЗХ, которые включены в перспективный набор;
• определение методов защиты стратегического перспективного набора от разрушительного влияния неожиданных событий;
• определение направлений деятельности по подготовке к использованию перспективных технологических нововведений.
Проблема выбора СЗХ, в которых организация намерено осуществляет свою деятельность, заключается в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной доходностью (рентабельностью). Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего через балансировки жизненных циклов СЗХ, состоящий в последовательном сосредоточении усилий организации на обслуживании СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла.
Прогнозирование характера жизненного цикла СЗХ целесообразно осуществлять с помощью имитационного динамического моделирования. Инструментом для уравновешивания ближайших и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов [7].
После того, как определен набор СЗХ, сбалансированный по фазам жизненного цикла, необходимо отслеживать устойчивость этого набора к потенциальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стратегию взаимодействия между СЗХ, которая обеспечивает выживание организации в условиях нестабильности внешней среды.
Управление СЗХ требует изучения сущности понятий стратегической гибкости и синергизма. Понятие гибкости рассматривается как способность организации к эффективной адаптации, то есть к "внутренней" гибкости организации, гибкости ресурсов. Вместе с тем, существенное влияние на выживаемость организации оказывает «внешняя» гибкость, то есть способность организации к эффективному варьированию целями, обеспечивающих своевременную и эффективную смену набора СЗХ и в соответствии с ними товарной, ценовой, инвестиционной политики. Это изменение должно базироваться на прогнозировании возможных стратегических неожиданностей как благоприятного, так и неблагоприятного характера.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько организация диверсифицирует свою внешнюю сферу, столь же снижается возможность переключения его внутренних ресурсов, приводит к снижению эффективности функционирования организации. Решить это противоречие можно, применяя концепцию синергизма, обусловленную как возникновение связей, при совместных действиях независимых элементов системы, обеспечивающих увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, когда они действуют независимо. Источником синергизма могут служить производственные мощности, различные виды ресурсов, ресурсы организационной структуры управления организацией. Синергетический эффект особенно большой при создании единой для всех СЗХ производственной и социальной инфраструктуры организации, что приводит к существенному увеличению отдачи капитальных вложений.
Формирование синергических связей практически сводится к созданию внутри организации специализированных производств по изготовлению товара общего применения, организации единой подсистемы обеспечения и т.п.
Таким образом, при управлении набором СЗХ необходимо компромиссное сочетание противоречивых краткосрочных и долгосрочных ориентиров

Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы

. К таким ориентирам относятся:
• краткосрочные перспективы роста;
• долгосрочные перспективы роста;
• краткосрочная рентабельность;
• долгосрочная рентабельность;
• стратегическая гибкость;
• синергизм.
Для прогноза стратегической позиции организации необходимо выполнить следующие операции:
1. Предсказание перспектив развития стратегических зон хозяйствования организации. Прогнозы (экономических, социальных, политических, технологических условий) развития привлекательных рынков разрабатываются с целью выявления возможных изменений внешней среды, которые могут существенно повлиять на развитие организации, перспективы роста и рентабельности СЗХ. Прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий складывается для СЗХ, на которых функционирует организация и для СЗХ, выделенных в процессе стратегической сегментации. При этом используется шкала «интенсивности перемен» по методике И. Ансоффа по определению перспектив роста и рентабельности СЗХ.
Данный метод построен на взаимосвязи между параметрами определения СЗХ:
• потребности,
• технология,
• тип клиента,
• географический район
И основными критериями оценки ее перспектив:
• рост,
• спрос,
• рентабельность,
• нестабильность,
• ключевые факторы успеха.
Возможности роста в конкретной СЗХ определяются потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременным согласованием этих темпов и фаз жизненного цикла организации. Перспективы рентабельности продукции в конкретной СЗХ зависят от возможностей получения ожидаемой прибыли, а также достижения желаемого уровня издержек производства. Важным фактором считают уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут меняться.
Темпы роста спроса оцениваются для пройденной, текущей и следующей фазе жизненного цикла организации. Оценивая рентабельность, учитывают, что достигнутый ее уровень в СЗХ может остаться неизменным или измениться существенно, поэтому расчет целесообразно делать на краткосрочную и долгосрочную перспективу и обязательно принимать во внимание уровень будущей нестабильности.
Оценка привлекательности СЗХ осуществляется следующим образом: на основе влияния экономических, политических и технологических условий на соответствующую СЗХ оценивают рост спроса, рентабельности и уровня нестабильности. В результате анализа факторов, определяющих перечисленные величины, прогнозируют возможные изменения в их тенденциях, общие сдвиги в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Анализ факторов, определяющих спрос, и оценку изменений в тенденциях его роста осуществляют по шкале интенсивности (негативное изменение - (от 0 до -5), сохранение предыдущего состояния - 0, положительное изменение - (от 0 до +5). Аналогично оценивают изменения в тенденциях рентабельности продукции, зависящей от уровня прибыли и издержек производства в определенной СЗХ. Рассчитанную оценку применяют для корректировки результатов экстраполяции для получения качественной характеристики будущей тенденции.
В деятельности любой организации важное значение имеют ключевые факторы успеха в СЗХ. Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные индикаторы финансового и конкурентного успеха в данной области. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важных.
Ключевые факторы успеха (КФУ) и их составляющие:
1. Факторы, связанные с технологией:
• научно-исследовательский потенциал;
• способность к инновациям в производственных процессах и продукции;
2. Факторы, связанные с производством:
• использование эффекта масштаба производства;
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• размещение производства, что гарантирует низкие расходы;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах)
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с маркетингом:
• хорошо подготовленный торговый персонал
• высокий уровень послепродажного обслуживания;
• широкий ассортимент;
• мощная сеть дистрибьюторов / дилеров
• высокая скорость доставки;
• гарантии покупателям.
4. Факторы, связанные с управлением:
• самый высокий профессиональный уровень;
• направленность на качество;
• умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИР;
• умение быстро реагировать на изменения во внешней среде;
• наличие управленческого опыта.
5. Другие типы КФУ:
• благоприятный имидж и репутация
• осознание себя, как лидера;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие затраты.
Каждая организация должна представлять, какие из факторов она в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.
2. Определение набора перспективных СЗХ. На основе сравнения привлекательных СЗХ оказываются наиболее перспективные, в которых организация будет функционировать. При этом осуществляется обобщенная оценка привлекательности СЗХ по формуле И. Ансоффа:
Псзх = αG + βΡ + γΟ - δТ
где G - перспективы роста;
Р - перспективы рентабельности;
О - благоприятные тенденции;
Т - неблагоприятные тенденции;
α, β, γ, δ - коэффициенты весомости каждого фактора.
Благоприятные (О) и неблагоприятные тенденции (Т) для роста рентабельности СЗХ оцениваются по шкале «интенсивности изменений» на основании полученных результатов SWOT-анализа;
3. Определение перспективной стратегической позиции организации в каждой СЗХ. С этой целью в условиях перманентных изменений во внешней среде целесообразно использовать динамическое моделирование, в результате которого создается модель, имитирующая поведение организациии по изменению условий во времени;
4

50% реферата недоступно для прочтения

Закажи написание реферата по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее время!

Промокод действует 7 дней 🔥
Больше рефератов по антикризисному управлению:

Оценка антикризисной стратегии, выбранной кампании

22097 символов
Антикризисное управление
Реферат
Уникальность

Человеческий фактор антикризисного управления

15957 символов
Антикризисное управление
Реферат
Уникальность

Разновидности кризисов внешней среды предприятий.

22802 символов
Антикризисное управление
Реферат
Уникальность
Все Рефераты по антикризисному управлению
Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов
Крупнейшая русскоязычная библиотека студенческих решенных задач